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让创新可持续的方法
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类别: 目标与创新 时间: 2009-07-13 来源:经理人网

标签:企业文化 创新

文化、架构和网络一般来说在企业内都存在,问题是有些更重要,有些不那么重要,管理人员要知道企业组织设计的时候最依赖哪个方面。我们理论上认为有两种匹配,一类是外部匹配,就是环境、战略和组织设计之间的匹配,另一类是内部匹配,就是文化,架构和网络的匹配。

一般来说文化是一个非常重要的纽带,但如果对企业做一个翻天覆地的改造,本质上会对过去的文化产生一种破坏,这时候可能无法依赖于文化做更好的控制和管理。

架构的好处,是可以把企业活动分解,分解成一个一个任务,每个人从事什么任务可以更好的监督。另外一点,可以把比较复杂的任务分解成为单一的工作。

网络,具体的说就是关系网。组织内部有一系列关系网,经理人要了解它,同时对它塑造,使它对自己有利,从而实现自己的事业目标。

我们常说企业内部要协调、合作,主要是通过关系网络进行的。举一个例子,数字电子设备有限公司DEC是一个电子工程师都喜欢工作的地方,内部没有什么架构、体制机制,工程师都愿意去这家公司效力,认为是做很酷的工作。公司文化很强调个人英雄主义,一切实事求是,不要浪费时间在没有用的东西上。大家可能觉得这样一家公司一定一团乱麻,不可能发展成有25万人的大公司,甚至不可能成为世界创新史上耀眼的明星,但事实上它就是一家这样的企业。因为每个人从一开始就灌输一个理念,就是做正确的事情,每天做的事情就是对公司带来利益。而他们沟通、协调的控制方式,就是通过关系网。他们如何进行的呢?

比如一个人接到客户电话,说建议做这个项目,他觉得这个项目不错,可以给公司带来利润,他当然不能完全靠自己一个人把项目完成,他打给另外一位同事,说我做项目,需要电信方面的专家。同事觉得胡先生很适合,但胡先生太忙了,可这个项目太重要了,所以他们进行了讨论,此时胡先生就要判断自己的项目和这个项目哪个对公司益处更大。这个过程中没有领导式的协调人,纯粹是两个工程师之间的对话,胡先生最终愿意参与,两个人就结成一个团队。如果可以找到足够的人相信这个项目,这个项目就可以做了。

我们比较一下常规的行事方法。你管这个部门,另外一个部门管你抢人这是很难做的决定。你要看自己的部门现在有没有人无所事事,如果有,那人肯定不是你手底下最强的人,就把那人借去用。所以在传统的组织架构下就有这样的问题,你要做项目,没有办法抽到最好的员工,而且那些借来的员工他也不太高兴。

当然这个例子有一点夸张。不过如果网络关系所形成的项目可以成功运作,它的效果是非常显著的。而且网络的模式如果成功的话,它的效率、灵活度、适应性都比传统的组织方式更高。网络的优势就在于一旦建立起来,不用费太大力气让它自己运作就可以了,不需要太多的刻意管理。

有人问,通过人际关系进行私下调整,有可能帮你的同事会受到主管阻止,而且会增加部门之间的矛盾,

实际上,作为主管,如果你的下属做的是正确的事,你是没有权利要求他不做的。Google可能是一个更近一点的例子,可以拿出20%的时间做自己想做的事情。DEC是非常极端的案例。DEC绝大多数都是工程师,年龄、性别非常相似,所以网络当中有很多重叠的地方,这是第一点。第二点,网络当中一旦出现问题很难搞清楚责任在谁身上,公司对于失败是要有一定容忍度的,这里涉及到在企业内部设立一定的制度或者检查点。

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