席卷全球的金融危机似乎给受影响相对较小的中国企业带来了抄底海外市场，推进国际化进程的机会。最近，苏宁电器发动了中国家电连锁行业的第一起海外并购，出资5730万元，收购日本电器连锁零售商Loax近30%的股份，成为其第一大股东。

不过，众所周知，海外并购也蕴含着巨大的风险。TCL并购汤姆逊、上汽并购韩国双龙、联想并购IBM的PC部门，这些曾经引起巨大关注的并购都很难说取得了成功。那么，苏宁的初次出海能够取得成功吗？ 

一起成功的并购，往往需要满足三个条件，首先是战略上合理，其次财务上可行，最后则是并购后战略能够有效执行。然而，具体到此次并购，却在这三个方面都有一定的疑问，下面我们就来具体分析一下：

首先，在战略意义方面，按照苏宁电器的公告，是为国内业务经营创新和转型服务，学习和借鉴日本电器零售行业运营经验，建立苏宁和laox协同的采购平台，促进人才的培养。

然而，当我们对laox稍加研究即可发现，要做到这一点并不容易。Laox在日本已经连续亏损九年，经营规模正处于快速收缩的状态，已经从高峰期的150多家门店，收缩到10多家，销售额也从第二跌落到现在的第十位，并且不足前十大零售企业销售额的1%。正是由于经营不善，Laox才希望能够获得外部的资金救助，并引入外部团队来协助其摆脱困境。面对这样的一家企业，苏宁能够从它的经营中获得什么经验实在很难说。正如日本最大的家电连锁山田电机的一位经理所说的，“苏宁在向一个流浪汉讨教要饭的经验。”

至于采购协同则更是遥远。原装进口的日本电器在中国是否有需求，价格能否被接受？动漫、模型等产品如何和苏宁目前的产品组合有效融合？而另一方面，作为秋叶原地区著名免税店的laox，顾客不少都是外国游客，他们中有多少会在日本购买产自中国的产品呢？

其次，在财务方面，苏宁同样面临着一定的风险。按照苏宁电器的说法，此次并购支出不到6000万元，不足其资产的1%，基本只相当于在国内自购一家门店的花销。可是，我们知道，一家濒临倒闭的公司，其股权的价值本来就是很低的。在获得股权之后，如果企业继续亏损，那么投资方不仅要面临股权价值的损失，还可能需要进一步投入资金。laox公司上年亏损高达8.99亿元。苏宁计划用3年时间实现LAOX的扭亏为盈。但是从上年的亏损近9亿元，到实现止亏和盈利，初涉日本市场的苏宁到底能有什么魔力成功做到这一点呢？与苏宁合作一同收购laox的日本观光免税株式会社，将并购24%的股份，成为laox的第二大股东。但是这家公司2008财年销售收入1.48亿元，净资产仅为4000万元，那么其约5000万的并购资金从何而来？它又是否有能力继续对laox进行投入呢？

最后，在并购之后的运营和整合方面，同样存在疑点。并购之后，苏宁只派人进入董事会，不参与企业的具体运营，日本观光免税株式会社参与到laox的具体运营中。日本观光免税公司是一家华人开设的企业，主要从事商业流通和零售业务，为日本游客和访日观光客提供购物、餐 饮、休闲等商品信息服务。2004年在日本大阪开设了第一家大型华人商场，上海新天地，主要针对在日华人销售来自中国的食品和日用品。日本观光免税公司与laox之前就有广泛的合作。该公司的社长罗怡文是日本华商会的副会长，在出国前曾任职上海第一百货。这尽管有助于苏宁与日方之间的沟通交流，但是在laox未来发展方向上，到底是促进与苏宁的协同还是与日本观光免税公司的协同却并不确定。按照上海新天地在日本的发展计划，其未来希望能够继续扩张。然而，日本以前却并不在苏宁国际化的蓝图中，在2008年发布的苏宁国际化战略中，香港是其国家化的第一站。因此，未来苏宁与日本观光免税株式会社的合作也是前途未卜。

总的来说，在这次金融危机中，机会似乎无处不在。但到底是从战略出发寻找并购机遇，还是遇到并购机会然后再考虑战略价值呢？苏宁的此次并购，正如其总裁孙为民所说，是“属于意料之外”的。但这种偶然性会给企业增添不小的风险。而以上所讲的这些战略价值短期内也难以验证。苏宁的这次并购，对摩拳擦掌急于出手的中国企业来说，应该值得警醒。