刘小兵

　　双汇集团CIO

　　简介：双汇集团CIO及双汇软件公司总裁，有多年基于互联网的大型企业信息化管理项目的设计、开发与实施管理经验。2000年，为双汇集团信息化建设提出建设性意见，并于同年回国。2000年底双汇集团正式成立双汇软件公司，刘小兵出任该公司总裁。2002年，刘小兵当选为河南省电子商务协会常务理事，同时任河南财经学院MBA导师、北京大学光华管理学院兼职讲师等社会职务。

　　现在，很多企业的CIO可能会对自己的职业现状不是很满意。我认为一个很重要的原因是这些CIO没有调整好自己的心态。其实，凡是设立CIO这一职位的企业，应该都是年销售额在几十亿乃至上百亿元的大企业。这就说明了其实这个企业是有一个好老板来引导的。所以，CIO要是对自己的职业生涯不满意，首先要从自己身上找原因，调整好自己的心态，而不是从企业、老板、同事身上找问题。

　　我认为绝大多数CIO是因为自己的心态没调整过来，才导致了他们对工作的种种不满。有的CIO对自身应该得到的回报期望过高，而有的CIO则出于自卑等原因又降低了对自身的期望。其实，CIO应该根据实际情况把握好对自己的期望，因为这个社会本身是相对公平的。如果一个CIO经常遭到老板的批评或不支持，那只能说明一个问题，即老板并不信任他的工作。这样老板就不会让他做任何决策，他对企业的IT建设也就没有了发言权。其实，老板之所以不信任他，很大程度上只能说明他自身做得不够好。而如果他将本职工作做好了，还是会取得老板的信任的。从某种程度上说，老板的信任就是CIO最大的幸福。

　　CIO要改变自己，首先应该少点私心，多点公心，多担责任。比如有的CIO在进行软件选型时，为了让自己少担责任，他只选品牌软件。如果用不好，他就会为自己开脱：这么有名的软件都用不好，那就不是我的责任了。其实，品牌软件并不一定适合企业自身的需要。CIO在选型时，应该选最适合企业自身发展需要的软件，要有主见，敢于承担责任。这样，CIO也才会更能赢取老板的信任、同事的信服和尊重。

　　朱晓晶

　　中国建筑第二工程局 科技部信息中心主任

　　简介：计算机应用专业毕业。1997年进入建筑第二工程局工作至今，铺设该局的基础信息化建设，目前正在筹划更长远的信息化规划。

　　我所处的行业比较传统，要把信息化做成一个企业的核心竞争力还是很困难的。我认为影响自己工作最重要的因素是CEO对信息化的重视程度；影响自己职业发展最重要的因素是专业知识仅限于IT领域，无法跨越业务知识门槛。

　　我经常参加一些信息化的会议，大家都认为要加快信息化的建设，最重要的是要在整个社会营造一种重视信息化的氛围，包括对CEO的影响，而其他因素在我看来，比如与业务部门的配合等，这是可以通过努力慢慢克服的。

　　我认为要打破僵局最重要的是要给CEO灌输一种观念。如何让CEO转变观念呢？我认为有两个方法，一要在重要的项目，比如CRM、工程管理等项目中上一套切实的系统，让CEO看到实效。其次是要上一些让CEO感觉到的项目，比如视频会议系统。毕竟领导思考的是如何让企业效益更好，所以他们希望在短期内能看到信息化的效益，但是信息化的效益在一两年内是不太明显的，一般5年才能看到效果。

　　我是IT出身的，现在感觉到本身很难跨越业务知识的门槛。当我在做一个项目的时候，我需要了解一个企业的管理、有的公司是大公司小项目，有的公司是小公司大项目，这里面有很大的差异。在一个企业里，很难真正做到集管理、业务和IT于一身的CIO。但是IT出身的CIO与其他的CIO相比，一旦了解整个流程后，他的能力会更强。

　　不过，是否IT出身的CIO与CEO对信息化的重视程度有关联？我觉得不然。在一段时间内，看到CIO在某些项目上做出效益来了，CEO自然就会重视信息化。如果在很长的时间内，CIO没有作为，自然就不容易得到CEO的重视。所以，关键是CIO要给CEO灌输信息化的观念，那么事情自然就好办了。

　　滕崧

　　卓越亚马逊 技术总监

　　简介：毕业于北京理工大学。1997年为方正开发零售行业的软件系统，2000年进入卓越亚马逊工作至今，一直负责该公司的信息化建设工作。

　　虽然很多CIO参与了企业战略的制定，但是在Title上并不能真正反映出来。其实这是无所谓的，更重要的是CEO以及其他部门对你的职能的评价，如果他们认为你的职能很重要，那么这个Title是什么并不重要。而作为我来说，组建了卓越的电子商务平台，在卓越被并购后，虽然很多人离开了，但是我留下来了，虽然留下来的人要面对企业文化等很多方面的改变，但是我认为我适应得还挺好，自然得到了企业重视。

　　其二，这并不意味着CIO在一个公司里的时间越久，他参与企业战略的可能性会越大。当然一两年的排除在外，因为一两年时间不足以了解一个企业，至少要四五年的时间。但是最关键的是，CIO被认可是因为他的项目做得好，能给企业带来效益，这是最重要的。CIO是否参与战略制定与他们待在企业里的时间长短没有必然联系，因为企业总是在给你机会，如果CIO要提供可行的解决方案，需要CIO对企业十分了解。

　　其三，自卓越成立至今，我一直在卓越工作，目前参与到公司的战略制定中，虽然目前的收入属于一般。因为公司领导的重视和我本人的努力，我很满意目前的状态，我更看中在一个公司里有一个很好的团队这种状态。我觉得这才是最重要的。

　　目前，很多CIO处在不如意的状态，和企业对IT不重视有关系，但是这样很容易陷入一种恶性循环，即企业越不重视，投入越少，CIO越没有资源，越不能做一些项目，越难看出成效，企业就越缩减投入。CIO要掐断这种循环。作为IT部门来说，你要考虑如何利用有限的资源来帮助其他部门的工作。慢慢地，当人们看到效果后，自然愿意加大投入和重视度，CIO的工作自然就顺利多了。

　　王卫亮

　　山推工程机械公司信息中心主任

　　简介：王卫亮，毕业于山东师范大学计算机系，现为山推工程机械股份有限公司信息中心主任，主要全面负责公司信息化项目总体规划、技术方案制定评审和组织实施。共获得公司级科技成果9项、山东省科技成果三等奖3项、二等奖两项、部级科技成果二等奖一项，发表科技论文多篇。为山东省机械工业信息化专家组成员、济宁市制造业信息化专家组评委。

　　在未来的职业生涯中，应当在熟练掌握信息技术的同时，着重横向拓展知识面的提升，进而提升综合管理能力。之所以将提升管理能力作为首选，主要是因为对CIO来说，不能只注重信息技术在企业中的应用，弄不好，别人只认为你永远是一个“维修工”。所以还应该增强对企业发展战略与管理模式的认知，要不断了解企业的研发、生产、营销等战略体系建设。CIO在带领团队建设信息化的过程中，如果只关注自己技术方面能力的提升，而不培养自己对业务及公司管理理念的了解，那么就会陷入就技术而技术的怪圈，这样根本谈不上能成功实施企业信息化。而且，信息化是为业务服务的，而生产、营销等关键业务正是最终检验企业信息化能否取得成效的试金石。

　　如果CIO对企业的管理模式和未来发展战略不熟悉，那么就很难与CEO进行有效沟通。这样，又何谈让CEO加大对信息化建设的支持力度？

　　当然，遇到一个既懂IT技术又懂业务的CEO来做领导是很多CIO的梦想。大家可能会觉得这样的CEO才会更懂得信息化对业务的重要性，孰不知老板最担心的其实很简单，就是怕投入了而没有回报，有背于企业最终目标“利润最大化”，况且反面的例子也很多。所以，CIO们要善于寻找机会向CEO多汇报、多交流，深入了解他的真正想法，注重方式、方法的同时，找到实施信息化的切入点，在短期内明显见效，以增强信心，CIO在下一步的工作中也会容易很多。当然，现实情况也可能并不如想象的那么完美，CIO真正做到实现IT与业务之间的互相融合，克服困难，在进行信息化建设的过程中才会游刃有余。