产品研发通常是一项涉及面很广、复杂度很深、周期越来越短的系统工程，需要大量研发人才的参与。由于研发人才都是具有专门才智的精英，管理他们是一个巨大挑战。诺基亚的研发文化强调“没有完美的个人，只有完美的团队”，从而将众智汇集到同一个团队目标，也使得诺基亚研发团队成了一个人人主动的领导力聚合体。
诺基亚：没有完美个人，只有完美团队
诺基亚北京产品开发中心总经理潘华德有过一次快速升迁的经历。2002年5月，他刚任职高级产品项目经理1个月，就被提升为诺基亚德国产品设计中心研发总监。
2009年3月12日，坐在北京办公室里的潘华德，对于那次快速升迁的原因，他只是轻描淡写地说是“自身背景与那个职位比较符合”，经一再追问后才道出直接原因，原来他就是诺基亚于2001年年底推出的、受到消费者热捧的诺基亚 6310手机研发团队的项目经理。他于2000年10月加入诺基亚并担当6310手机的项目经理，1年后，这款及时推出的手机就成了诺基亚叫板强劲对手的重要产品。“这些业绩也许证明我能做更多事吧”，提到这些业绩，潘华德显得有点腼腆。
对于潘华德的这种腼腆，了解诺基亚文化的人一点也不会觉得奇怪。诺基亚拥有一种崇尚团队合作的文化。在这种文化熏陶下后，大部分诺基亚人都不习惯谈论自己的独特贡献，而把所有的业绩都归结为团队的努力。在诺基亚研发部门，这种文化的作用力更是明显。
诺基亚的产品研发是一种涉及面很广、复杂度很深、产品研发周期越来越短的系统工程，需要大量研发人才的参与。截至2008年12月31日，诺基亚研发人员共有39 350名，约占集团总员工的31％。显然，管理这些研发人才是一个巨大挑战，因为他们都是具有专门才智的精英，管理不好，就会因为互相较量造成彼此排斥的内耗局面。于是，诺基亚的团队文化在这里得到特别的强调，“没有完美的个人，只有完美的团队”。基于这样的主导文化，这里上下级之间、同事之间，都变成了团队中合作伙伴的关系，大家沟通顺畅，可以为着同一个团队目标而群策群力。因此，诺基亚的研发团队，就变成了一个人人主动的领导力聚合体。
没有个人英雄，只有团队精英
用团队形成合力是很多研发组织向往但很难如愿的模式。具有36年工作经历的潘华德也证实，在他服务过的公司中，诺基亚是“唯一具有这样研发团队合力的公司”。
我们每个团队都有一个明确的任务和市场目标，潘华德认为，这种直达市场的清晰目标是团队凝聚的源动力。从产品的创意提出、概念形成，到产品设计，再到最后产品面市，诺基亚的研发团队都要全程负责。每个产品都有上市的时间限制和市场认可与否的风险因素，因此，团队的成员只有协同工作才能承担这些压力和风险。而且，让研发团队一直负责到产品上市，可以让团队获得很强的成就感，因为产品是在他们手上从概念变为实物的。
诺基亚这种面向具体产品的研发团队是由产品项目经理和具有不同研发特长的成员组成的。由于研发任务的目标很明确，团队要做的就是讨论具体的做法，比如手机产品研发要决定选什么硬件、软件、显示屏分辨率、*****能等，每个人都是自己特长区域的决策者，最后的方案是集体智慧的结晶。而产品项目经理在团队的作用就是协调资源并控制研发进度。
诺基亚研发的团队合作模式，是由其研发的系统性决定的。在这样的系统工程里，一个人不可能承担所有的工作，只能成为研发流程中的一分子。因此，这里孵化出的不是个人英雄，即使你有很好的创意，你也必须取得团队的支持。诺基亚手机调频收音机的天线内置创新就是一例。
诺基亚手机调频收音机的接收天线一直是由手机的耳机来承担，然而，这样的方法让一些消费者感到麻烦，他们更倾向于把手机当作普通收音机那样一打开就可收听，不戴耳机，这种需求在中国更普遍。
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