然而，面对如此“低”技术含量的打法，为什么百思买和万得城会相继败北？首先，对百思买、万得城的买断模式，供应商并不欢迎。其回款周期长达三个月甚至更久，并且有强势退货条款，退货货品往往包装亦损毁严重。供应商怨声载道。

万得城在百思买退出时，已对整体买断模式作了改变，引入分权管理，每店都可看作独立公司，店长有5%-10%的股权，自己确定每个店的产品组合和数量（类似商超领域的家乐福）。这一做法是万得城在门店缺少规模效应的前提下的变通之举。百思买也曾受困于此，其时在华不过9家店。

独立授权看似增加了采购的灵活性，但实践中导致了对买断模式的“反向操作”，最终自相矛盾。由于店长对销售的追求，盲目进货，使得万得城一些店铺实际存货量很大，不得不不断发起促销。同时，没有规模支撑的单店模式使得采购数量更低，价格谈判能力更差，促销更得不到厂商的支持，不断发起的促销反复挑战厂商的价格体系，双方关系逐渐恶化。

采购关系理不顺，万得城失去了价格利器，单靠服务无法撬动消费者，家电卖场与家具领域的宜家不同，宜家面对的是成千上万的中小企业，其订单是很多企业的生命线，拥有供应链的绝对话语权。但在中国家电领域，生产商已经竞合完毕，万得城面对的是数十位“大玩家”。这些玩家们甚至可以和上千家门店的苏宁、国美叫板，根本不会把万得城放在眼里。

最终万得城不得不通过换帅来修复与供应商的关系。万得城中国的第一任CEO汤旺涛于2011年7月去职，接替的则是母公司负责采购的副总裁浦绍博。彼时，万得城中国运营不到8个月，门店才开了第三家。

在选址方面，除了淮海路首家门店，万得城的其他所有门店均设在闵行七宝、浦东三林、宝山大场、嘉定曹安公路、青浦徐泾等城乡结合部。与百思买在徐家汇、中山公园等核心商圈布局的打法迥异。

不过，这种“农村包围城市”的做法没有取得效果，原因很简单——价格不给力。万得城的服务并没有让消费者觉得不可替代，但它的价格随时可以被苏宁、国美取代，被天猫、京东和亚马逊取代。万得城放低身段来到郊区，但从客户的承受力来看，它恰恰来到了一片沼泽，在这里消费者对价格更为敏感，对服务更不在意，对卖场的品牌更无视。

这种情况其实并不是第一次发生，而是反复重演。除了百思买（Bestbuy），翠丰集团（Kingfisher Plc）和美国家得宝（home depot），都高估了自己的品牌号召力，高估了与供应商的谈判能力，高估了服务在消费决定中的权重，但低估了中国本土零售商和线上商城的强劲实力，三个高估与一重低估，万得城不得不败走申城。

2011年，浦绍博空降中国时，曾放出豪言，要在2015年前，在中国开设100多家万得城门店，现在这句话已经没有人再愿意提起。

而作为另一方股东，富士康将生产与销售打通的又一次努力，现在划上了句号。早在2010年，郭台铭为进军零售业布下5路大军：在一线城市布局与麦德龙合作的电器城万得城；主攻专业IT卖场的赛博数码广场；力图覆盖三线乃至“六线”城镇的万马奔腾电器超市；借助大型商场超市扩张的敢创数码；B2C电子商务网站飞虎乐购。现在，除了万得城已经撤出中国外，另外四股力量都在苟延残喘，郭台铭的零售帝国梦或许需要醒一醒了。

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