在你们公司里，谁负责制定诸如并购、资本投资、开拓新市场或新业务的重大战略决策？CEO当然责无旁贷。接下来是谁呢？高管委员会吗？还是CEO身边的几个亲信？

　　你会发现，尽管名义上高管委员会负责制定公司的重大决策，但是事实上在高管开会讨论之前，CEO已经和他的几个亲信私下里做出了决定，高管们在会议上只不过是例行公事地投赞成票而已。这个幕后群体在公司的重大决策中发挥了关键作用，他们或许是财务总监、销售总监或人力资源总监、某个主要事业部的负责人、受信任的董事会成员。他们永远是寥寥几个人，偶尔会有几名相关业务专家参与其中。尽管这个群体有很大的影响力，但是它往往没有正式名称。在组织形式上它随意、松散、灵活可变，没有具体的存在形式。它没有章程，不会出现在组织结构图或流程图中。然而，大多数经理人都能道出其核心成员的姓名。

　　CEO之所以会在做重大决策时主要依靠幕后参谋团队而不是高管委员会，原因有几个方面：幕后参谋可以帮助CEO摆脱组织结构图的羁绊；小团队比大团队更擅长关键决策，因为它可以避免组织权力分布不平衡、部门本位主义和人多难以达成共识等问题；幕后团队规模较小、构成简单，有助于坦诚相见、谨慎斟酌；幕后成员并非一成不变，因此CEO在需要时可以找到最合适的咨询对象；幕后团队没有名称，所以人们无法轻易地通过游说加入其中。

　　然而，对于高管团队而言，他们无疑会分外沮丧，这是因为：他们事后才了解重要决定，这时自己的意见根本无关紧要；自以为能够保护自己部门的利益，其实不然；不认同实际决策方式，但又不得不忍受这样的体制。

　　作者认为，CEO对公司的重要决策承担最终责任，他应当尽其所能获得最佳建议。所以，无论是幕后参谋团队，还是高管团队，CEO都应该妥善加以利用，发挥它们的不同作用。

　　一方面，CEO应该明确表示高管委员会不再承担重要决策的责任，而是让它担当起咨询顾问和协调者的角色。这样一来，高管委员会就能够把时间用于更有建设性的工作。首先，高管团队应该花时间讨论经济、人口、社会、技术以及其他有影响力的趋势，因为正是这些趋势决定着行业格局和公司前景。团队成员对公司经营环境的共识，将成为决策的基础。其次，高管团队还非常适合全面讨论当前与未来行动方案之间的相对重要性、彼此依存关系和机会成本，据此对公司的重大战略项目进行排序、分类和整合，以取得最大效益。高管团队的真正价值就在于它能协调资源配置，以便最重要的项目能够得到执行。

　　另一方面，CEO应当公开承认幕后参谋团队的存在。这样可以更有意识地给他们安排任务，消除不必要的冲突，并创立正式的、真正一体化的决策支持渠道。

　　如果CEO们能够承认和想清楚幕后参谋的作用，同时让高管团队将注意力重新聚焦在最适合他们的任务上，那么这些CEO就能巧妙地避开表象与现实之间的冲突。他们的团队也不会浪费那么多时间与才智。企业将由此摆脱组织结构图的羁绊，而领导者也将全力缔造出可以实现卓越管理的机制。

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