建立领导梯队模型，不仅能有效地整合领导力培训项目、继任计划，还可以增强企业实力，游刃有余地应对外界环境变化

　　拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一，他总是将复杂的商业问题化繁为简，剥离出它们最基本的元素，帮助企业家们聚焦重点、突破自我、与时俱进

　　联想集团(微博)：建班子带队伍

　　从能够管理自我到管理他人开始，每一位联想集团的员工在拥有明晰的职业规划，其领导力也在不断地得到开发

　　联想国际化的成功为中国企业走出国门树立了榜样。当有人想向柳传志取经，学习成功的关键时，柳传志的首要回答不是战略部署、不是核心技术，而是建班子、定战略、带队伍，形成一整套管理人才梯队培养计划。

　　从管理自我到管理他人

　　新员工进入工作岗位后，联想集团会施行“指导人计划”，据《再联想》作者张小平介绍，该计划是指由老员工与新员工形成以一对一的方式，在为期3个月内进行定期沟通与工作指导，以便新人快速了解岗位职责，具备基本工作技能。

　　联想集团鼓励每一位新员工制定一个3到5年的职业规划，该规划会得到具体执行建议并加以完善。这种方式带给联想的不仅是员工工作热情的提升，同时从最底层开始为领导人继任打下基础。

　　针对刚刚得到晋升的员工，联想集团专门在内部开展优秀领导绩效考核阶梯课程的培训。据了解，该课程的目的旨在能够让新任领导者快速掌握适用于新岗位的工作计划、知人善用、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估等领导技能。

　　赏罚分明

　　在企业内部领导梯队搭建过程中，考核领导人的工作绩效与培养领导人同样重要。为此，2002年联想集团引入Q12员工敬业度调查，针对员工的敬业度设立12个问题，对各级员工、领导人的敬业程度进行考核。2004年成立“管理气象站”，针对战略认同、专业化发展指数等8个维度，对三大版块的业绩进行评估：一是公司业绩方面，二是部门绩效管理，三则是员工绩效管理。并在确定各自的关键绩效指标时，设置了KPI指标体系。在指标设计时对行政、人力等不易量化的工作内容通过研究、讨论设计出诸如最优员工流失率等可量化指标。

　　紧跟考核之后的则是奖惩制度，对不合适的人联想集团从不手软，对于能够完成目标的人，联想集团的激励措施也极大。正是拥有了能够与奖惩相配套的科学绩效考核机制，2004年之后联想集团业绩出现了快速增长。

　　知人善用

　　建班子一直都被柳传志所看中，“班子”顾名思义是一个团体，因此组建班子的人不仅要能干，更要将人放到最适合他的位置上，否则只会成为企业发展的阻力。2003年联想集团就开始实施PDP领导特质分析系统，该分析系统主要是分析每一位高级管理人才的不同性格，再根据不同领导人的性格特征将其安排到不同的岗位上去。比如，善于决断的人会成为班子的带头人，而协调强、沟通能力强的就会成为副手这样级别的人。为的就是让班子拧成一股绳，能够更好地制定战略、带队伍。