当一个企业逐步发展壮大，由一个独体公司发展成为企业集团、同时拥有一家或多家分子公司时，就产生了集团管控的需求。集团管控的核心是母公司和下属公司（单位）对涉及双方的重大管理事项进行责权划分。集团管控的出发点包括多个方面：防范企业风险、统一企业文化、实现规模效应，最终实现集团效益提升。当这些分子公司呈现跨区域分布时，集团管控会有哪些特点与困难呢？在集团人力资源管控方面又是如何体现的呢？
一、跨区域管控总体特征
集团人力资源管控的核心与本质就在于人力资源管理方面的权力划分，如人事任命权、人力资源规划权、组织机构设置权、岗位管理权、薪酬总额控制权、经济业绩考核权、新员工招聘权力、员工培训讲师聘用权、人力资源管理费用审批权等。但仔细分析这些所谓的权力及其划分，它们中的大多数在本质上与“物理位置”或者说“地域”关联度并不大。也就是说，集团总部与分子公司处于同一个区域甚至一起办公，与两者分布在不同区域甚至多个区域办公，并不存在多大的差异。
以某安防企业集团A为例，其总部在北京，在北京、天津、河北、山西、内蒙古等地都设有分子公司。在行政级别上，外地（以总部作为参照）分子公司与北京子公司基本相当；在业务关联度上，多个分子公司与总部的业务也十分密切，属于高度相关；在业务成熟度方面，也大体相同。因而，在人力资源管控方面，总部采取了比较类似的管控方式，即战略型人力资源管控模式。
一般情况下容易产生一个错觉，即认为“身边的分子公司容易管理”，而其它地域的分子公司因为“山高皇帝远”、“将在外，君令有所不受”等原因不太好管。但实际上，在当前信息化手段与交通运输都非常发达与完备的前提条件下，“距离不是问题”已经成为现实了。影响人力资源管控模式的倒是其它方面的因素，如分子公司人力资源管理能力与技能、业务成熟度、业务关联度等等。
要是一定要论起跨区域经营集团公司人力资源管理难点，人力资源管控相关的管理成本可能是一个比较现实的问题，如总部与其它区域分子公司人员交流与业务交流的成本、相互对标学习产生的交通运输成本。当然，这里面也需要区别分子公司的性质，对于全资子公司、控股子公司、参股公司，其管控力度应该依次降低。
二、经营班子组建
人的因素在企业中是第一位的。人事监控是监控管理中最复杂的。在集团管控中，集团总部要较好地实现对分子公司的人力资源管控，人员的管控尤其是关键人员的管控显得非常重要。集团总部依照出资权，选拔、委派产权代表，包括外派的董事、监事、正副总经理及财务经理等重要岗位的人员，组建经营班子。在对跨区域分子公司的管控中，经营班子人员选拔、任用与考核直接决定了人力资源管控的成效，甚至集团管控的成效。一般情况下，异地子公司经营班子组建主要有以下几种方式：
1、总部外派
顾名思义，经营班子成员来自于集团总部现有人员。一般情况下，这些人员在集团总部属于中层干部甚至高管层级，这也符合“平级调动”或“晋升调动”原则。
总部外派主要包括以下程序：子公司经营班子外派需求确定――子公司经营班子外派人员任职资格明确――公示符合条件外派人员名单――集团办公会提议候选人――集团办公会/董事会表决确定子公司外派人员。
总部外派方式有以下几点优势：首先，管控风险小。由于子公司经营班子直接来自集团总部，属于“内部人”，“被选拔”人员一般情况下属于“比较听话”类型，这十分便于集团总部对跨区域子公司的管理与控制。相当于集团总部的触角直接延伸到子公司。其次，工作容易衔接。总部对个人经营管理能力、工作方法方式非常熟悉，不存在磨合期，去子公司后也容易领会集团总部工作意图，无论是接受工作安排还是工作总结与汇报都容易“上手”。
当然，与其优势相对应，总部外派方式也存在不足：首先，可能会“水土不服”。子公司情况毕竟与集团总部不一样，无论是业务运营还是干部、员工管理等各个环节，外派人员还是需要一个适应期；其次，“空降风险”依然存在。尽管属于总部外派到外地子公司，属于集团内部人事调动，但毕竟还不是子公司“内部人员”，这种“类钦差大臣”也有可能遭到“排挤”。
2、内部选拔
跨区域子公司经营班子也可以从子公司内部产生。一般情况下，其流程与总部外派稍有不同。首先，集团总部会根据子公司经营情况以及子公司现有核心管理层（也可以扩大到中干范围）概况，从现有人员中确定初步人选。这项工作主要由集团总部人力资源部来承担。其次，局部范围内听取意见与建议。一方面可以由集团总部相关部门提出建议，如企业管理部、人力资源部、财务部等；另一方面，重点是听取子公司内部人员的意见与建议。一般情况下，第二个环节更为重要，因为子公司内部人员对初步确定的人选更熟悉。最后，公示名单。严格意义上讲，这种子公司经营班子确定方法还不是完全意义上的内部选拔，因为它是在集团总部直接组织下的选拔，只是人员来自于子公司现有人员而已。
相比总部直接外派，内部选拔的优势主要包含以下几个方面：第一，平稳过渡。由于从内部选拔，无论是谁被选拔任命为新的经营班子，都对子公司各个方面相对熟悉，能够实现平稳过渡。这是最大的优势。第二，激励作用。内部选拔实际上给了子公司现有人员一个心理暗示，公司将来的经营管理还主要由子公司自己来负责，每个人都有机会“往上走”，而不是由总部“空降”。这种激励作用有时比物质激励更为有效，能够激发现有员工的积极性。
当然，内部选拔也存在一些问题，如集团管控也有可能“失控”。子公司经营班子在一个子公司经营管理的时间越长，就越容易形成局部势力，也有可能形成“诸候文化”，让集团总部不易介入。这是集团管控非常忌讳的事情。因而，内部选拔一般情况下不会先由子公司单独进行选拔再提交集团总部审批的方式。
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