柳传志淘金子
联想之星的使命是发现新一代创业者，当然，这要植入联想的DNA。
6月中旬，联想之星第三期CEO特训班学员在总部历时三天进行毕业答辩。15分钟的商业计划陈述之后，评委再花15分钟的时间进行提问互动。一些外部机构的投资人，也出现在评委的行列。
这是联想之星表现出开放姿态的一个侧面，他们乐意看到外部投资机构前来挑选自己的学员企业，或者跟联想一起投资。负责联想之星投资者业务的陆刚说，柳传志对他们最大的担心就是太追求财务回报。联想控股副总裁、联想之星董事长唐旭东说，联想之星最主要的目的不是为了盈利，而是希望帮助创业者走出最困难的早期。因此，分散风险已经不是他们的首要考虑因素，吸引更多外部投资进来把企业做大也只是一方面；如果自己的学员企业能被别人看上，证明联想之星的眼光和培训能力还是很不错的，这才是重点。
这并没有偏离联想之星创立之初把中科院科技成功产业化的初衷，但是很明显，它的愿景已经不再局限于此。
起初，柳传志问联想之星的人，“你们准备怎么做？具体的步骤是什么？人有没有配合好？”现在更关心的是，“你们到底想做成什么，你们的目标有多高多远？”联想之星从一个简单的培训班做起，到现在已经承载了很多人的期望，包括柳传志本人。对于“它来自哪里”这个问题，人们已经非常熟悉。现在人们更想知道的是，它会走向何方？你们准备怎么做？”
联想之星创办的初衷非常简单，“就是办一个培训班，帮助科学院的科技成果产业化。”联想之星教务长周自强说。然而作为联想之星教学体系的架构师，王建庆负责的教学大纲第一版改了足足9遍才得以通过。
初稿交到柳传志手上，他说不行，也没有提具体意见，只是说了一句话，“能不能体现我们带着他们一起创业的这种感觉？”这句话让王建庆茅塞顿开，“实际上就是一个人出来做企业怎么走，会遇到哪些问题？怎么办？”
王建庆提交上去的大纲初稿，跟商学院的教学思路很类似，即按照企业功能划分教学模块，比如财务、销售、资本运作、人力资源管理等，不能动态地看待问题，也不能针对性与企业不同的发展阶段相对应，这自然与柳传志的期望不太相符。
后来被大多数学员赞赏的“系统性和实战性”很强的“麻辣烫式”的教学体系，是王建庆按照企业的生命周期而自创的。
“商学院的课程相当于搭积木，联想之星的课程更像是麻辣烫式的教学，从企业出生那天起就串起好多东西。就像小孩生病有儿科，一样内科、外科、心、肝、肺等样样齐全。创建期、生存期、发展期、扩张期、规模化等每个阶段都是一根棍。”
这种听上去通俗易懂的教学体系却让课程的设计者和授课老师从此背负了乌龟壳一样的重担，且没有摆脱的一天——他们必须非常清楚地了解企业在各个阶段都会遇到哪些问题，解决办法有哪些。“我们的培训对他们来说，是对话，不是讲理论。”王建庆说。
周自强说，联想之星第二期招生工作接近尾声，内部会议上提出希望进一步扩大培训的规模和影响力的时候，大家普遍感到吃力的就是师资瓶颈。“联想之星的老师要求有很强的实战经验、很强的总结能力、要备课，但又不能他想讲什么就讲什么。很多取得阶段性成功的创业者喜欢讲理念，比如，他刚刚爬过沼泽，就对正在爬沼泽的人说意志要坚定之类的话。对于后者来说，意志坚定当然很重要，但是他更多地需要知道具体的方法、手势和姿势，往左还是往右，哪里有石头和陷阱？”
第一期培训结束，联想之星却培养了两个纯科学家。“他们听了课程之后，觉得自己不适合创业，一个愿意找CEO，自己做技术；另一个表示等时机成熟再创业。”王建庆说，“联想的文化就是求实，我们会非常求实地告诉他们，创业路上是很艰辛的。”
联想之星第一期和第二期的师资大部分来自于联想投资，第三期增加了联想系其他企业和被投企业的创业者。与此同时，联想之星也突破了中科院体制的局限，面向社会招收企业学员。不管黑猫白猫，能抓到老鼠的就是好猫，都被联想之星网罗进来。
周自强也没有想到，以前伴随柳传志进进出出，贴身做英文翻译的他会被一纸调令改去专职做联想之星。这个启动之初，只是被当作一个项目对待的联想之星，人员配备基本上以兼职为主，包括王建庆。
“当时说成立一个培训班，先把这个班做好，学员怎么去招，然后上什么课，这是最迫切的。下一步怎么做，没有想得特别清楚。”但是大家都朦胧地感觉到这是一个很好的方向，是一个大的目标，里面可追求的东西很多。
首先被加进来的就是天使投资，为那些想把科技产品进行产业化转换的科学家提供资金支持。陆刚对《创业邦》表示，这不同于英特尔等企业做投资，他们一般都是投资与自己技术相关或互补的企业。“从行业覆盖来讲，联想之星跟VC没有区别，跟联想集团没有什么关系。母公司实行产业多元化，各个子公司之间是比较独立专业的。”
VC热捧的几个行业也是联想之星挖掘项目的定位源，但是跟VC却是上下游的关系。就像李开复的创新工场，以天使的姿态发掘到一座待开采的矿藏，还需要VC的接手，才能把这个盘子做得更大。
不排除这是联想不可多得的投资机遇，能接触到国内尖端一流的技术。但这并不是绝对的利好。陆刚给出的分析是，这些技术大多还处在实验室或中试阶段，不太稳定。从商业模式的角度看，那就是雏形，很多东西比较模糊。另外，就是人的问题。有时候接触到的创始人就是整个团队，评估这种并不完善的团队实力，难度可想而知。
孙建燕——杭州诺尔康神经电子科技有限公司总经理，联想之星第三期CEO特训班学员。他的体会是，联想之星选择企业的定位很独特，“第一，企业处在技术含量非常高的、非常朝阳、具有革命性的行业；第二，同时未来有一定的市场基础，而不是虚无缥缈的；第三，最大的一个特点是，所选的企业能够在这个行业里迅速地做成龙头老大。”而且他说，我们做研讨会的时候，投资经理都跟着，就是要深入地把企业了解清楚，比单独做尽职调查要强得多。
中科院几乎成了联想之星天然的项目储备库，但是负责投资业务的陆刚却坦言，天生对市场和资本敏感的民营公司，投资起来容易得多。相较而言，中科院的项目技术力量强劲，却囿于机制，对团队的激励有限。
比如，联想之星投资的理念是，希望团队一定要占大股，甚至是占到控股的比例；而且股权不光给现在的团队，还应该留出一定的空间给未来的团队。但是在中科院体系下，第一条实施的难度系数明显要高于一般民营企业。“这种情况下，只能每个方案尽量去争取，如果公司团队做得不错，就把联想之星的股份以成本价卖给团队，让他们做主人。”陆刚说，这种手段协调起来，成本会高一点，“但是操作起来比较容易。”
2010年，联想之星作为联想控股三大业务板块的其中一块被确定下来，对外宣称是以“创业培训+天使投资”的形式为载体，这也是联想之星的两大主营业务。从2008年第一期联想之星CEO特训班算起，前后有160多名学员已经或即将毕业。这些学员中，有10名获得了联想的投资，累计投资金额超过1亿元。另有20多名学员在培训期间或期后获得外部产业或风险投资人投资。
孙建燕告诉《创业邦》，“现在大家都有一个想法，哪怕联想投我便宜点，一般情况下，尽量让联想进来。因为他们知道，只要联想进来，意义就不一样了。”尽管他所在的公司没有和联想之星达成投资协议，但是他仍然觉得，此次培训，让他对公司当下进行的股改工作，有了系统的认知，知道股权该怎么设计了。
