我应该是谁？

导致逃离外企的原因中，“天花板”是最著名的一个：公司不可能一直提供大量的中高层职位，后来者困于论资排辈，也相应缺乏对公司的忠诚度。有时，为避免公司政治斗争过盛，外企更倾向以“空降”方式配置中高层职位。这迫使相关人员跳槽。

但天花板显然不仅存在于公司高管这一群体中，每个人或早或晚都会遭遇“我是谁，我应该是谁？”的职场困惑。 中基层的“天花板”甚至比高层管理者更为广泛：可体现在职位、薪酬、职责或职业前景上。

2009年，陈致面临的便是个人职业生涯的转型。彼时，中国汽车业非但没大规模裁员，反面临巨大机遇。在这个行业沉浸多年的他，渴望在产业价值链上寻求更大拓展，而外企强调精细专业化的匹配却有明显局限。而且，他发现自己经验所在的整车批发领域已相当规范，个人上升空间不大，而零售领域则方兴未艾。陈致最终签约了一家国内大型汽车贸易公司，期待一个更宽广的职业平台。

与此同时，新兴本土企业，体制的束缚远没有西方“百年老店”那么强大，经理人有机会尝试在外企无法想象的操盘机会。2007年底加盟联想的马策正赶上该公司对国际化人才求贤若渴之际，与他同时加盟的相似背景的人共七个。后来，马策参与了联想2008年北京奥运会IT应急方案之类的重大项目，能够与其他业务部门的高级经理沟通标准和需求，也尝试进行供应商管理。

本土企业对外企“空降兵”的渴求日益旺盛，而前者的创新气息也吸引着外企“土豆们”。吉利汽车成功收购沃尔沃，很大程度上得益于一支颇有实力的国际化收购团队，其中包括英国BP集团前中国首席经济学家、财务和内控高级顾问张仆，BP负责重大并购项目的袁小林等人。“和我十几年外企生涯中遇到的企业完全不同，”张仆说：“吉利充满活力。”

边缘人

但凡事皆有两面，彼此吸引是一方面，气质上难以契合却也是陈致和马策们的集体困境，“难以适应”，他们说。

大型跨国公司各具特色的企业文化，深深嵌入每个员工的行事和思维方式中。对此，马策感受颇深。在西门子的五年，彻底塑造了他注重流程的职业规范。以至于后来在英国读MBA，一份匿名的职业适应性测试显示马策的做事方式是德国风格，这也让马策对联想和神华的氛围感到不适。

这种不适小至日常的工作方法，陈致举例说，以往他在外企做一份报告，会有非常明确的要求和模板，比如车型引进需采用哪些报告，包含哪些分析数据，他所要做的工作是根据调研做出组合报告、分析图和结论。但在新单位，领导总是说“做一个分析某品牌市场前景的报告”之类含糊的概念，陈致的精力多用于揣测领导具体意图，这意味着他需要做很多种不同的样板组合，以便领导定夺。

徐杉杉也有类似的遭遇，上司要求重做去年合同年报的封面，从企宣到行政主管都在揣摩老板喜欢什么风格，设计了多个版本，结果老板最后的意见是沿用去年。更让她感到困惑的是，在外企做项目有明确的要求和deadline，但中信的行政主管总说：我觉得你应该做更多的工作，却没布置明确的任务。本着父亲“多听少说”的教导，生性活泼的她开始变得沉闷起来。

而且，空降兵们更喜欢以流程为导向的外企工作模式，但本土企业则强调人情。马策发现，在联想给其他部门同事的上司发邮件，会被视为告状，而自己的顶头上司会息事宁人地劝他“多吃饭加强亲情沟通”解决问题。“为什么有规矩不照着做”是马策一直想不通的。他清楚记得之前一个德国老板讲的理念：do right thing ，do things right。（用正确的方法做正确的事）

更深层的困惑在于自我价值的缺失。马策在神华做过的一个规划项目只需预算200万元，但单位却投入1千万元，“那需要我干什么？”马策感受不到外企那种付出会给公司带来市场价值的成就感。

在马策的位置上，这一切他都无力改变，而国企体制也让他感到前景迷茫，他此前近十年的工作经验和海外教育背景，因不在国企系统内，似乎被一笔忽略了。他听说有岗位竞聘希望，但等来等去不见人事部通知，一打听才知道，六级三以上或八级以上才有竞聘资格。“我算了下，即便每档顺利升上去，竞聘一个处长还需要差不多十年时间，而我前面已经排了那么多人。”马策说。

终于，马策感到自己成为一个无法融入的“边缘人”，他再次选择离开，转投一家新成立的港资企业，在他周围，重新回流外企的人不在少数。马策承认神华的工作条件可遇不可求，“但我这么早就进入享受退休状态了吗？我学习的那些领先的东西基本用不上，不是荒废了吗？”他办离职手续等了一个多月，因为总经理不在，无法审批。

其实，逃离外企后的成功案例并不少。除张仆外，一大批经理人都成功融入了吉利汽车。起初，张仆们也经历过磨合期：外企完善、程式化的运作体系，每个人做事有方向感和明确定位，到了本土民营企业一切都成为有柔性的，需要主动试探，靠自己的能力扩展。在刚进入吉利张仆的“不适应”感觉最强烈的时候，一位有类似经验的朋友给了他最有用的提醒：“别老想以前的固有模式，想想怎样才能用新的办法做得更好。”

事实上，对于个人而言，随着流动性的增强，哪个类型的企业并不重要，关键是选择适合自己的工作方式和团队。尽管有不适应，陈致并没有考虑马上离开，在适应过程中他也发现了国企独特有效的管理方式，他不愿过多抱怨。任何单位都有问题，最重要的是要能通过企业业务去实现自己的价值。“我们都喜欢了固化的东西，这件事以前我们这么做，这么做有效率。只是外企和国企固化的东西是不一样的。”

相对而言，身为80后的徐杉杉没有更多择业的顾虑，完全是“体验派”，试图积累丰富的经验，这让她职业选择目的更为清晰和具有主动性。在第二次求职的时候，她并不在意公司的规模，挑选自己喜欢的团队更重要。“我常在面试的时候去看看他们团队的人都在做什么，工作氛围如何。”她说，“所以我一点也不紧张，因为这是双向选择。”同时，她在考虑加盟自己大学教授新成立的创业公司，“机会也无处不在。”

对策

逃离外企所引发的跳槽风潮，对个人职业扩展来说，尽管困境重重，但终究不是坏事。不过，对于公司而言，大批中基层员工的流动，则意味着人才策略的失焦。

在华跨国公司需要重新思索如何赢得这场人才争夺战。

“怎么赢得战争？”万宝盛华公司全球总裁大卫阿科力斯不久前在“中外跨国公司CEO圆桌会议”上特别对在华外企提出针对性建议。首先，外企要保持宽松的薪酬制度，改变“中国劳动力廉价”的定见。如今，要吸引人才，必须提供最高的、符合国际水平的薪酬。

其次，充分利用培训机会。实际上，跨国公司在人才培训和职业规划上的优势仍是本土企业短期内难以超越的。马策在西门子5年，每年都会就个人发展与上司和人力资源负责人谈话。第一年，他作为第一个谈话员工，从早上谈到吃中饭，四个小时。部门经理安德鲁自己也吓了一跳，赶快给大家发邮件说：每人不超过20分钟，因为我需要和一百多人谈话。在这种机制下，马策可以对工作中的现存问题及未来规划畅所欲言，而且会获得建议。同时，公司有固定培训预算，员工可选择对自身发展有益的课程，这让马策受益匪浅。

最后，一定要打破所谓的玻璃天花板。“现在外国企业可能给了一些中国员工比较高的管理层职位，但还不够多，一定要让更多的中国职工加入到管理层来。” 大卫阿科力斯说。

实际上，很多外企也意识到这点并加以改善。由于中国市场的重要性，管理人才的激烈竞争，很多跨国公司总部也将针对中国区管理者的任命机制调整得更快捷高效。一位刚跳槽的外企中国区副总裁被告知，他的任命只花了两个月，通常，这种级别的职务任命经由总部审核，至少要半年时间。

只不过，问题不可能在短期内彻底解决。“跨国公司管理者本地化程度也跟中国人才国际化程度密切相关。”在外企从事多年人力资源工作的贾栋说，“外企对高级国际职业经理人要求有国际视野，能跟总部对接在一个水平线和思考路径上。这些东西都不是仅在商学院能学到，需要时间。”为此，一些已意识到人才争夺加剧的外企，开始设立人才储备库以备未来所需。除极个别情况，外企通常更倾向于任用、提升内部员工担任管理者，而不是空降兵。 贾栋很希望这个人才储备库能够成功。他也曾被民企老板描述的愿景所打动，但仅三个月便离开了。民企有太多可去搭建、拓展的空间，但一些体制还是触碰到了他的底线，例如通过违法避税等方法尽可能控制成本。“民企还需要更长的时间去成长、规范，而不是过分依靠企业领导人的个人意志。否则外企的人才势必会无法适应。”贾栋说。

这个经历使贾栋对民企和国企的弊病有了深入理解，并将之运用到自己目前在外企的工作中。“你想二十多岁就过上非常安逸的生活吗？”在校园招聘时，贾栋最爱问这个问题。

与此同时，一些外企的管理者也逐渐认识到国企、民企一些值得学习的作法，“比如说做决策更果断，不需要走繁琐的流程，从而赢得市场时机。”一位跨国医疗公司的中国区CEO分析说。已经从中欧商学院毕业的他，之后又选择去上长江商学院。“就是更多地和这些民企、国企老总交流，学习他们一些更灵活的策略。”他说。而另一位在日本知名电器公司的副总，此前在政府部委有8年的工作经历，他发现此前在政府或国企受到了很好的培训，比如能够在一个大平台上思考问题的视野与宽度，这样，再去外企工作，会受益匪浅。

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