现在这一工作在积极推进，2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。

目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划，其中，沈阳物流基地预计将于2010年9月投入使用，同时下半年还计划新开工4家物流基地。2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。

“这是苏宁电器发展的前提，没有这个，就不要谈后面的发展。”张近东说。

再造苏宁

“我们做了这么多物流，做了这么多的营销变革、店面变革，只有真正拥有系统的核心竞争力，等突然有一天有更多的商机出现时，才能把握住成为自己的增长点。”在历数谷歌对微软的冲击、苹果和运营商的较量之后，任峻如是说，他负责集团的信息化建设。

张近东也对《英才》记者说：“我们不会陷入模式的局限。”于是，2010年1月25日，苏宁电器旗下电子商务平台苏宁易购网正式上线，显然，张近东指出了进军B2C的原因，目标直指销售数据，苏宁电器力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额。

2009年中国网络购物市场交易规模已达2483.5亿元，市场共识是，这一数字每年会呈几何级增长，任峻说：“通过十年的电子商务发展，我们要再造一个等量齐观的虚拟苏宁。”这是苏宁电器的目标。

现在苏宁电器B2C部门员工已经超过300人，在以京东商城为首的B2C网站来势汹汹地占领网购市场时，苏宁电器的应对也很坚决，在金明看来，苏宁电器做B2C是有先发优势的：“B2C这种商业模式是符合潮流的，也是未来零售的重要组成部分，但要做好，就必须建立完善的供应链、物流网络、信息系统和服务平台，这些需要巨大的资金投入和建设周期。苏宁电器在线下已经投入的这些资源，是一个线下和线上结合的B2C的平台，而其他单纯的B2C企业还需要多出好几步才能弥补这方面的先天不足。”

经营家电连锁20年，苏宁电器积累的优势明显，“在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。”金明说，他预计苏宁易购今年能达到十几亿的销售额，“发展态势很好，但还需要时间来解决一些问题，包括为B2C建专门的物流团队，以及文化、人才的培养。”

对于信息化技术，任峻很自信：“江苏省最大的软件公司就是苏宁电器，我们现在的IT团队全国有4000人，内部这个平台孵育了很多隐性的产业，当这种模式形成的时候，我认为苏宁电器应该是中国前几位的IT企业。”

按照张近东的说法，苏宁电器早在注册实体店之初就在考虑电子商务以及互联网应用，迫于后台支撑所限，才分为几步走。“今年底苏宁20周年的时候，我们会搬到位于徐庄软件园的新总部，这当然不仅仅是‘搬家’，总部本身就是一个‘智能的总部’。”张近东说，“我们最少领先同行十年以上。”这次搬迁是为苏宁电器信息化建设搭建展示台和试验场。

未来，苏宁电器将深挖信息化这一“金矿”，“我们还是要通过提供产品和服务获得收益，单提供产品的路径和提供服务的内容将会发生很大变化，差异化程度将会更高。”任峻说。

20年来，苏宁电器积累了很多客户，但在任峻看来，客户的忠诚度并不高，于是“挖掘”就成了苏宁电器信息化的重点：“连锁店、网站、电话等多渠道的交互窗口很重要，但更重要的是如何为这些渠道提供针对性的营销目标和营销信息，我们公司信息化最重要的特点是，有了解这个行业需求的管理团队。”

苏宁电器现在的销售方式为零售、对公业务、电子商务以及部分分销业务，挖掘客户自然就是在客户需求上下功夫，对于个人消费者，任峻希望苏宁能够成为一种家庭生活和娱乐整体解决方案提供商；对于中小企业用户，则要通过苏宁的采购、物流、服务优势，构筑一个全套办公解决方案的第三方外包平台。

苏宁电器的信息化建设不单单在为自身贡献增值的空间，当它下探至供应链、供应商时，除了效率的提升之外，“肯定会促进企业更快的发展，我们做流通层面的事，供应商则会花更多的时间去研究商品、研发技术。”金明说。

大生产、大流通，无疑是苏宁想要塑造的格局，金明视供应链、物流为零售业核心，在供应链这个环节上，信息化意义重大，“我们这个平台离消费者最近，在零售上面培训了很多供应商。”

目前，苏宁的系统已经实现和一部分大供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。

早在2004年初，苏宁电器就启动了基于B2B的供应链管理项目，金明向《英才》记者详细讲述这一流程：“苏宁商品一入库，在系统上马上反馈给供应商，然后进行开票。返利支付、自动对账、资金结算都已经在网上进行了，我们按苏宁的管理系统标准对供应商做了大量培训。”

现在，苏宁电器在和供应商展开更多合作，譬如对消费者共同研究，如何把产品在苏宁的店面中快速陈列，如何对服务人员进行培训，以及在供应链上如何使货物更快到达苏宁的仓库，到消费者家中。

占领海外

除了在销售规模上扩张之外，苏宁电器现在也努力提高其在世界范围内的影响力。“零售是占领。”张近东说，他了解这种竞争的模式，“海外市场对苏宁是开放的，但是当我们真正进行国际化，甚至进入美国与沃尔玛竞争的时候，我们还是有很大的局限性。”

1991年，也就是沃尔玛在成为美国最大零售商的第二年，其在墨西哥城的连锁店开业，选择了由周边市场向全球市场的扩张发展。此时的沃尔玛在营收规模上略大于现在的苏宁，而现在苏宁则比当年的沃尔玛面对更广阔的市场空间。

“地上有100块美元，还有100块人民币，你先捡哪个？”孙为民问《英才》记者，答案毋庸置疑，他只是借此比喻对中国市场和海外市场的价值判断。

“中国本身就是最好的市场，我们在这儿还没有占完。但我们认为苏宁可以去世界上任何地方，能力都是具备的，从后台、资源各方面都不是障碍，唯一的欠缺是人才储备。”孙为民接着说道。

苏宁电器对海外市场的难度有所估量，“没有一个国家对外来资本，尤其是进入零售业的外来资本，有太多的包容。”张近东冷静判断。

基于对自身能力和不足的判断，也基于对海外市场难度的考量和认知，2009年8月3日，苏宁电器首次入股LAOX，这是苏宁电器迈出国际化的第一步。

去年12月30日，苏宁电器正式宣布收购位列香港电器零售连锁前三的镭射公司业务及相关资产，价款共计不超过2.15亿港元；今年8月16日，苏宁电器增持LAOX公司发行股份，持有LAOX34%的股权，进一步巩固作为LAOX第一大股东的地位。

进军香港，其目的是打造苏宁国际化团队。“拿香港作为基地，向外发展。现在积累人才，等到对国外市场、资本、税务政策以及法律有所了解的时候，苏宁会进入发展中的国家，比如东南亚。但也不排除当我们国内的能力达到一定程度的时候，真正的大规模进入日本、美国。”张近东说。

进军日本则意味深重，金明告诉《英才》记者，在全球家电制造、消费类电子制造强国日本，和中国有人多资源少的共性，城市公共交通将成为主流，商业经营更多都将走资源集约化路线，同时日本拥有强大的供应商网络，渠道商对产品认识程度比较高，对消费者的研究也比较透彻，这些都值得苏宁去学习。

苏宁在店面转型过程中，以旗舰店定位的苏宁Expo，SKU(stock keepingunit，最小存货单位)数量达到5万以上、商品出样数超过10万，未来的苏宁Expo将会租赁最大的店面，位于最好的地段，在LAOX的经营是最好的练兵。

“以前我们讲交流，就是派人去看，现在我们自己有店，可以自己实践。”这是并购带来的学习机会。

苏宁电器现在LAOX当一个根据地去经营，在经营和学习的同时还要树立一个标榜——苏宁是一个有海外市场经营能力的企业。孙为民对此有一个理想化的描述：“我们拿日本一个小的上市公司做，其实大家都盯着看呢。虽然这家公司在日本无足轻重，但如果三年、五年能够把它做的越来越好，我想别的企业会主动找上门来说，咱们一起干吧。”

收购LAOX的意义并不止于此，日本本土最大的零售企业山田电机即将进入中国，首站将设在沈阳，面对这种竞争时，并购LAOX让苏宁有了底气， “苏宁在日本的公司将会发挥优势，我可以把日本的人员拉回来，在国内与日本家电连锁展开竞争。”金明说。现在，苏宁电器已经在上海办了一家日式管理的 MUSICVOX乐器试点店。

“我们一旦决定全面的、大规模的国际化的时候，那就是以看中它的市场为目的进行国际化，真正的打这个市场。”张近东说。

中国改革开放30年，30年间变化超乎了很多人的想象；张近东相信，未来30年中国的变化，同样超乎人的想象，中国已经具备了培养沃尔玛这样企业的空间和条件，所以从这个意义上说，苏宁超越沃尔玛或许并不遥远。

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