管理变革之如何做好流程运行

一、事件描述

2010年5月18日，泽亚企管老师与AL管理人员共同研讨了《进料作业流程》，并基本达成共识，5月20日泽亚企管老师将《进料作业流程》定稿、下发各相关部门，并开具了流程单据印刷的《内部联络单》，5月24日开始试运行《进料作业流程》，运行己取得了一定效果，如：仓管员己将《采购订单》与《送货单》进行核对；进料己放置于收货待检区；合格与不合格物料己分开摆放；电子仓库实施了《存卡》登记；每日编制、分送计划物控部《每日收货汇总表》；等等。

当然，在成绩面前不可否认，《进料作业流程》在运行中也存在一些问题，具体表现在：

1．《采购订单》不齐全。存在部分进料没有相应的《采购订单》现象，给仓库收货带来不便；

2．采购员未按流程规定提前通知仓库做好收货准备工作，不便仓库安排加班；

3．供方的《送货单》上未注明公司采购订单编号；

4．《进料检验报告》未按流程规定时间交给仓库；

5．采购未与供应商沟通《进料作业流程》相关事项，造成供应商送货到厂后直接找采购、品管，或有时到仓库不知道找谁收货；

……。

通过《进料作业流程》的试运行情况，我们不禁要问：怎样才能做好流程的试运行工作呢？

                二、问题分析

n 管理者未充分参与流程编制

n 未将流程培训真正落到实处

n 流程运行的相关配套工作准备不够充分

n 未掌控流程运行原则与灵活间“度”的关系

n 稽核力度不够

n 对流程运行过程的指导工作不够重视

三、问题处理

1．与仓库主管沟通，明确流程运行标准，对于部分流程规定内容实施“降低标准、统一标准”；

2．与品管部、采购部沟通，拟定相关纠正措施；

3．要求人事行政部于流程试运行前下发试运行通知。 

                   四、问题点评

n 管理者充分参与流程的编制是流程能否得到有效执行的前提。管理变革的根本目的：一方面是为企业建立一种解决问题的基因，另一方面是为企业的管理者建立一种自我改造的基因。企业与企业间的差别体现在管理者水平的差距上。现有的管理者必须从传统的经验型向专业型转变，必须从打拼体力工作的思维向思考、分析的思维过渡。管理者不懂流程，问题不大；管理者流程编制不当，问题也不大，管理者不参与流程编制，问题很大。因为参与是一种行为，不断的行为产生习惯，好的习惯产生力量。所有流程全由老师来编制，这不仅会造成管理者的弱视，无法打造战斗力强的团队，同时，也会降低流程运行的执行力与效果。因此，要提高管理者的管理水平，出路只有一条：自己“逼”自己思考。

n 流程培训没有真正落到实处。很多的企业都有培训计划，但大都执行不到位。什么原因？一是缺乏专业的培训人才；二是培训计划往往全而不细。真正可执行的培训计划应该是怎样的呢？将培训项目细化到每个动作，每个小时。如操作员工的培训共需五天，那么必须明确对其第一天培训什么，第二天培训什么，每天由谁来培训，每个项目培训后又由谁考核，如何界定每个项目培训的有效性，等等，只有当这些标准都确定下来并彻实得到执行后，才能使培训真正具有价值。

n 流程试运行要注意流程运行原则与灵活间“度”的关系。流程是规定，但并非合理，也并非就可一蹴而就。要改变周遭的环境，首先得让环境有个适应的过程。所以，在流程运行的某些阶段，有必要运用“降低标准、统一标准”这一策略。

n 流程运行不到位是执行力不到位的明显表现。什么是执行力？执行力就是通过不断的执行使企业发生力量的转变，在这种转变过程中使各种力基本达到协调、平衡。为什么执行不到位？这其实是与企业的执行力体系有关系的。因此，必须在企业建立真正、有效的执行力体系。而泽亚企管受控体系就基本包括了执行力体系的内容和精神。