企业文化，虽然每个管理者都能朗朗上口，但明白什么是“企业文化”的，可能少之又少，更别说是企业文化要如何去塑造，以及企业文化的影响力有多大。

不明白“企业文化”的真谛，就别轻言“企业文化”。

在中国，多数企业是谈不上具有“企业文化”的，你也可以说他们是没有“文化”的企业，因为你找不到任何具体的特征，足以表明他们是有“文化”的。企业文化的特征是很鲜明的，不会“隐晦不清”。

多数没有“文化”的企业，有一个共同的特征，那就是公司里到处可以看到一些“精神标语”，例如“同心同德”、“客户至上”、“品质第一”等等。这些企业的老板认为，这些标语就是他们的“企业文化”。如果企业文化是用“标语”来塑造的，那么每一个企业都可以成为“世界第一”了。

“企业文化”的特征，至少要体现在下列的项目之一：
1．企业有具体的“管理模式”，而且这种管理模式在企业内部活动中，处处可见。
2．企业的CIS与企业的经营项目十分吻合，而且是处处可见。
3．企业有明确的“价值观”，而且完全体现在所有员工的行为上。
4．企业有明确的“社会责任”使命，而且付诸于具体的行动。

如果你是企业老板，你可以盘点一下，你的企业是否具备了上述的任何一项特征。如果没有，而且你也希望能够成为一个有“文化”的企业，那就该好好的准备动手塑造“企业文化”了。

企业文化的“塑造”，分为几个步骤：
1．首先，制定“企业文化”的发展目标，无论是单一目标，或者多元目标。例如“诚信为本”是企业的价值观，要塑造企业成为一个表里如一的诚信企业，那么“诚信为本”就可以成为企业文化的塑造目标。
2．当企业文化建立的目标确定后，就要开始着手规划所有的规章制度，分为两类的重点，一类是“内部规范”，一类是“外部规范”。对内必须建立与“诚信”有关的工作与行为相关规范，例如各部门主管、员工提出的工作计划，必须信守承诺完成，并接受考核。制造部门的品质承诺，坚决贯彻，并接受考核。对外的规范，例如坚决履行对消费者及客户的承诺，坚决履行社会责任。
3．国有国法，家有家规。企业本身制定的规章制度，就是“家规”。任何人都必须严格按照规定去执行，尤其是为了塑造“企业文化”，更需要坚定不移的去执行规定。只有“打落牙齿和血吞”的精神，才有可能做到。

举个例子来说，1993年，当时我正在美国工作，美国的Jack In The Box快餐连锁店出售未煮熟的污染汉堡引起700多人（以儿童为主）食物中毒，并造成4人死亡，原因是牛肉饼供应商所提供的原材料含有大肠杆菌O157:H7。在当时以前，美国人所吃的汉堡，基本上是八分熟左右，在此事件后，美国食品监督局规定，所有速食店贩卖的汉堡，必须是全熟的。（还好我只爱吃他们的芝士薯条）

Jack In The Box因为此意外事件，业绩下滑了40%。但在处理这件事情上，为了挽回消费者的信心，花了两亿多美元进行赔偿。由于负责任的态度，以及用心的重新塑造形象，终于挽回了消费者的信心，很快的在两年之后，业绩成长二倍，并继续的扩张。（目前已经有2100多家连锁店）。

以最近发生的“丰田汽车”车辆瑕疵问题来说，我们也必须佩服丰田汽车勇于承担的精神，不论是召回成本，还是销售损失，都是惊人的数字，但他们还是“打落牙齿和血吞”，为的是保住得来不易的江山。我相信不久丰田汽车依然会重回汽车业的龙头宝座。

反观国内，别说是重大事件，即便是小问题，责任单位莫不是“闪躲”、“回避”，大不了关门大吉，重启炉灶。光是这一点，还要奢谈“企业文化”，岂不让人嗤之以鼻。所以，企业千万别随便说自己有“企业文化”。

至于“企业文化”的影响力有多大（这里是指良好的企业文化）？我们也是分做内部与外部两方面来说，对内方面：
1．员工因为认同“企业文化”的结果，容易促成凝聚力的上升。
2．因为文化氛围的鲜明，新员工的素质，很快就与老员工一致。
3．商品品质稳定，损耗极少。
4．员工工作态度积极、效率高。
5．管理成本降低。
对外来说：
1．品牌形象良好，品牌价值高。
2．消费者信心、满意度均高。
3．客户向心力大。
4．社会形象良好。
5．社区关系良好。
6．成为同业的标杆与典范。

结论：企业文化，不是标新立异，而是一种“抱负”。这种抱负是企业家共同的目标，只是看谁愿意去做，做什么？做到什么程度？除了CIS是一种独特的表象，但是内涵并没有什么区别，就好像做人一样，除了外表的差异，在为人处世上的基本原则是没有什么差别的。做个有格调的人难，做个有“文化”的企业更难。