稻盛和夫的“阿米巴经营体系”的哲学基础是以其50年来所倡导和实践的“敬天爱人”体系;张瑞敏则是对现阶段国内管理实践的深刻把握，发展出基于本国民族性“自主经营体”模式。当然，谁的理念更适合中国，尚有待时间检验。(有关阿米巴经营的相关情况，可参看案例二)
四、培训体系——创新活水之源
没有经过历练就谈负责，是一件非常危险的事情。在确保被授权者价值观的前提下，需要提升员工的业务能力，让一线理解到决策有成本、决策有代价、决策有担当，企业因此需要建立完善、针对性强的培训机制。
鸿海董事长郭台铭强调“教导力”，原因便在于此。员工、中高层都要从传统的执行者、管理者，转变为领导者，用3M大中华区总裁余俊雄的话来说就是：“要领导不要管理。”
“强调一线决策力，意味着企业必须变成一个学习型组织。”杨斌认为，今天几乎所有中国企业都对学习型组织存在误读，以为重视学习就可以叫做学习型组织。“它是一种双环学习，更强调从企业自身错误和自己对决策过程、学习过程的反思。”
培训要被提升到能力体系建设的高度，根据自身企业特点设计。“既然理解到市场是千变万化的，就不存在靠一本教材、几门课程灌输，必须要有一个系统性的框架，有一套统一的价值观体系。”清华大学领导力研究中心研究员秦合认为，培训要能确保员工学中干、干中学，可以考虑轮岗制、导师制等手段，同时营造出包容错误的企业文化氛围。
企业更要强调集体学习。“如果大家学的五花八门，你是武当他是少林，你上长江我去中欧，最终会形不成合力，甚至有反作用。一定要确保大家有一个共同的认知，共同的学习范围，这样的学习才有价值。”白立新说。
培训还要重视方式方法，特别是对待80后、90后员工的问题与提升方面。白立新指出：“中国老板们有一个普遍性的问题—残酷地爱。我亲眼看过一些客户是怎样训斥员工的，他们会用摧毁员工尊严的方式来指出员工身上存在的问题，简单、粗暴、不留情面。他们认为这样虽然残酷，但本质上是对员工的关爱。”这类方式易引发情绪对立，反而在培养员工主动学习习惯方面设置了不必要的障碍。
