为什么要建企业大学？
2002年5月，美国《财富》杂志评出最适宜工作的100家公司后，发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需求，而这中间，有53家公司提供内部大学课程。从中可以看出，过去企业人力资源管理的重点在于招揽人才，而现在则改在培养人才上。
总之，企业大学，是造就企业长盛不衰历史的幕后英雄，是跨国公司实现持续经营的真正秘诀。诸多成功案例证明，建立一流的企业大学，就等于建造通向世界500强公司的发动机。
一家企业建设内部企业大学的驱动因素可以归结为以下四点：
1、企业所属行业的环境变化和竞争急剧。现代新技术的不断涌现和产业化应用，成为企业在其行业竞争中取得优势地位的有效保障，如信息技术、生物技术等。企业只有建立良好的学习机制和信息流制度，才能适应新技术日新月异变化发展的态势，取得竞争优势。
2、传统企业培训模式的弊端。在知识经济的市场环境下“请进来，送出去”的传统企业培训模式越来越显现出其严重的局限性，比如：被动式接受知识，缺乏个性化、互动性的学习安排；请进课程及师资不能满足企业全员培训的要求，在时间上无法科学调剂；培训制度游离于企业文化、企业战略体系之外，与企业业务和实践绩效无法衔接；只能着眼于个人技能的提高，缺乏团队学习，系统思考的机制设计，尤其是培训投资大等等。
3、学习贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。 像人一样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程。可以毫不夸张地说，企业的每一项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，这不都是一个个学习过程吗？因此，真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。为了生存、发展，企业必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在的要素进行调整，而且要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本假设乃至根本目标，进行改革。说白了就是要求企业不断进行学习。在未来社会，如果没有持续学习，企业将不可能赚到任何利润。因此，这是一个非常有趣的结论：企业(business)的主要工作是学习，其他工作都靠后排。”
4、现代企业领导及员工的工作性质发生变化。现代企业的员工工作与学习密不可分，即在工作中学习，在学习中工作。1984年，派瑞曼(Perelman)说过：“到下世纪初，美国将有3/4的工作是创造和处理知识。知识工作者将意识到：持续不断地学习不仅是你得到工作的先决条件，而且是一种主要的工作方式。”扎波夫(Zuboff,1988)则指出“现代企业是一个学习机构，它的一个基本目的就是拓展知识，这种拓展知识不是学术意义上的知识本身，而是使企业怎样更有效率。学习不再是在教室里或者上岗前的孤立的活动。人们不必撇开工作专门抽出时间来学习，相反，学习就是工作的核心。学习与效率是同义词。一句话，学习将是劳动的新形式。” 每个人与生俱来都有学习的天性，对学习充满渴望，而在知识经济时代，这种天性与渴望将达到无以复加的地步。每个企业员工不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，而且要终生学习。只有这样才能适应这个日新月异的社会。这也将成为人们的生存方式。
海尔大学：中国企业界的“哈佛大学”
海尔大学建立的1999年，正是海尔以市场链为纽带的业务流程再造和国际化的战略转移的关键时刻。面对着企业这两个重大事件给员工带来的思想观念的冲击，海尔觉得在企业内部需要有一个载体，这个载体既是员工观念创新的发源地，又是海尔集团战略创新的推广地，海尔大学就是在这种背景下应运而生的。基于此，海尔集团首席执行官张瑞敏在海尔大学建立之初就对其期望很高：“海尔大学要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训的基地。”
海尔大学的一个主要职责是承担内部员工的培训工作。这种培训分为两种，一种是员工入职教育培训，一种是主要以案例讨论形式进行的问题管理、创新和发展能力系列培训。新员工进入海尔后，必须要接受企业文化和岗位技能的培训，培训结束后，要接受过关式的资格认定，只有过关成功，才能到工作岗位正式定岗；在岗的员工，则要接受不定期的资格认定。海尔人认为这两种培训非常必要：“员工在上岗之前，必须对岗位具有足够多的知识储备，才能有助于其在这个工作岗位上创造成绩，所以需要第一种培训；一旦员工长期在同一个岗位上工作，容易形成固化的思维方式及知识结构，因此需要激发他们的创新思维，以满足企业在日趋激烈的竞争中的需要，这就是海尔开展第二种培训的出发点。”海尔明确规定了每个岗位最长的工作年限，以保证岗位工作的创新性。
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