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张近东:做企业一定要有野心
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类别: 目标与创新 时间: 2010-05-06 来源:《经理人》杂志

标签:创新 职业经理人

今年是苏宁创业第20个年头。这20年里,进入家电零售行业的人太多了,有的倒下了,有的退出了。而苏宁却一直做了这么多年,越做越大。在经济危机阴霾笼罩的2009年,苏宁电器实现营业收入583亿元,比2008年的499亿元增长了16.84%;净利润28.9亿元,比2008年的21.7亿元增加了33.17%。当然,与苏宁过去10年间50%的年均销售增长和90%的年均利润增长相比,2009年的业绩算不得突出,但是在经济危机的环境下,净利润增长能超过30%,我们认为还算可以了。称不上逆势增长,只能说保持了适度的增长。

回顾20年的历程,我将苏宁的持续增长归纳为两个原因:第一是坚持,第二是创新。

坚持,就是对家电零售这个行业有信心。这么多年来,我们经历过利润丰厚的阶段,也经历过利润极其微薄的时期。很多人,利润好的时候,削尖了脑袋进来;利润不好了,就开溜。我们考虑的是,这个行业有没有市场,有没有未来。在这一点上,我们的信心是不容置疑的。中国家电销售市场巨大,再做10年都做不到底。有市场赚不到钱,就是模式有问题,或者经营有问题。苏宁发展到上世纪90年代中后期,我们就开始思考这个行业的下一个增长点在哪里。现在,我们也始终在思考这个问题。

创新,实际上就是,在这个行业里面,无论竞争多么激烈,环境多么恶劣,利润多么微薄,你如何能生存下去。这个就一定需要有模式上的创新了。对我们来说,模式的创新主要有两个方面:第一,怎样让规模更大。家电零售企业规模的扩大基本就是标准化的复制过程,创新就体现在如何成本最低地快速标准化复制。第二,怎样让公司的运营效率更高,让各种资源的利用率最大化,让公司的产出最大化,让周转率最高。

而在坚持和创新的背后,是企业家在事业上永不满足的野心。企业的发展永远有解决不完的问题,因为企业都是在用有限的资源,想做更多的事情。企业是永远有短板的,但是我们的目标总是更高的。正因为这样,企业才有做头,做起来才有意义,我们才能在困难中坚持下来,并不断创新。做企业,一定要有野心,没有野心,就没有企业家的事业心,一定要有不断提升自己到新的平台、新的境界去发展的目标。有新的目标,才会有新的动力。另外,也需要不断地去创新,把既有的资源不断地优化和组织,来实现更高的目标。做企业就是这样一个过程。

苏宁在2009年保持适度增长,正是因为我们坚持了模式的创新。首先,在过去一年中,苏宁保持了低成本的适度扩张:新进入地级以上城市22个,新开连锁店182家,置换或关闭连锁店53家,净增加连锁店129家。老店的销售业绩基本与往年持平,增长主要来自新的投资部分。其次,在销售和毛利增长空间有限的情况下,我们在企业内部挖掘潜力,在成本缩减和效率提升上做了很多工作。最典型的表现在,2009年苏宁员工的工资增长平均达到20%,但是总的人事费率却没有增长,人事费率占销售的比例没有增长。苏宁如何做到了这一点?关于这个问题,我认为苏宁有很多成功经验值得与《经理人》的CEO读者分享。

企业,尤其是对我们这样规模大、分布比较分散的企业来说,最大的风险来自于信息的不畅,来自于信息反映的失效,这会引起管理的失控。苏宁的员工、库存、销售业务都高度分散,这就要求在管理层面上,对全国各地的采购、销售和服务信息进行实时掌控。从2000年起,苏宁一直以此为目标来搭建企业架构。 2005年,我们对企业架构进行了升级,由过去硬件的集中,升级为软件系统的集中,将全公司的财务系统集中了起来。在此基础上,后续的很多系统都建立起来,比如覆盖全国的统购分销系统、人力资源共享系统、服务系统,以及其他内部管理的各类平台。

统购分销系统极大提高了苏宁的采购与物流管理效率:由总部的采购事业部统一订货,这些货品完全归属中央储备,但被瞬时分解到全国30多个大区的中心仓里。大区的所有店都能共享与销售分解到这一区域的货物,假如这个区域没有销售,货品还算是中央储备的;假如销售了,就一进一出,变成当地的,当地公司就减少了采购工作,也减少了与供应商的结算问题。当地的仓库,物理上归当地,但实际上归总部。

人力资源共享系统削减了公司的人事管理成本。拿费用报销来说,在当地只解决信息录入问题,所有的审核过程都由总部的财务中心来完成。公司为员工统一办理信用卡,信用消费后,公司直接将钱打入账户中。过去,个人、部门经理、财务部和总经理都要处理这一揽子事情,现在都统一由一个部门来处理。这既是一种服务,也是一种监管,真正做到了公开和透明。

服务系统的统一,首先体现在呼叫中心的变革。过去每个大区都有呼叫中心,现在都集中到了总部,从顾客的信息受理到顾客的监管,都统一到总部平台,人员节约了,管理的独立性增强了。

这种集中共享中央后台的模式,也反过来促进了苏宁的低成本快速扩张,因为当你的中央后台建立起来之后,店面越多,对原有店面的成本分摊、效率提升越有好处。原有的店面,即使产出不增加,它的成本也会摊薄。

苏宁一直在努力地将自身建设成一家智慧型企业。我认为,智慧型企业至少有三个层面。最低层面,是企业的整个管理制度流程、原始数据、组织架构的整合;更高层面的,是要建立起企业经营的关键指标(KPI)自动汇总、报警和分析系统;最高层面,各个事业部、各个大区,甚至各个店面的信息系统都要整合起来。这三个层面的整合,苏宁都已经做到了。

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