重要提示：
随着联想收购IBM, 平安收购深发展，吉利收购沃尔沃已经成为现实，国内企业的一股新的并购重组热正在升温，国资委也鼓励中国企业大胆实施“走出去”的发展战略。不难预计，企业间的并购重组将在中国大陆得到快速地发展。然后，有统计显示，企业间的并购重组失败率一直在70%左右徘徊。虽然并购后的整合不力是导致企业并购的失败原因之一，但目标企业的选择也尤为关键。那么，中国企业该如何选择并购对象呢？
选择策略：
策略一：并购企业的战略在目标企业的运营中发挥至关重要的作用，目标企业必须符合并购企业发展战略的要求。
一般而言，实施横向一体化战略的企业，往往把位于产业链同一层次的企业作为潜在并购对象，其并购对象往往选择与并购企业构成竞争关系的企业。而实施纵向一体化战略的企业，其并购对象往往选择与并购企业存在产业链上下游协作关系的企业。
误区：很多企业认为并购就是实现了所谓的“强强联合”或“做强做大”，但这并不够保证并购的承购。惠普和康柏并购的例子来说，从表面上看，是典型的强强联手和做强做大，但后来的事实证明这起并购是典型的失败案例。那么怎样才能避免这类事件的发生呢？这就要求企业在事前做出正确的判断。从国内外企业并购重组的经验教训看，合并后企业的抵御风险能力是企业事前必须考虑的。
策略二：并购企业和目标企业的价值链的互补性要强
并购企业双方价值链的互补性是并购后企业竞争优势的主要来源，并购目标企业的选择要充分考虑到价值链的互补问题。为了识别和创造企业的竞争优势，并购企业对并购对象的选择要以提升企业价值链竞争能力为依据。企业要通过并购获得竞争优势，就要提高价值活动本身或者优化价值活动之间的联系。所以企业在做并购前，要分析并购双方的优势与不足，包括财务经济、市场营销能力、市场分布状况、生产能力、产品质量、产品销售量、技术潜力等。要做到优势互补，扬长避短。
这方面最成功的案例之一就是埃克森和美孚的合并，成功就成功在合并后的埃克森美孚既有能力应对石油价格的波动也有能力对付汽油价格的波动，因为他们一个是生产石油的一个是生产石化产品的，从坏的不确定性来看，石油涨价对石化生产不利，但却可以使石油生产获利；石油跌价对石油生产是不利的，但对石化生产有利。如此一来，世界上最具“破坏性”波动性的石油价格风险就不能奈何埃克森美孚了。所以，这样的并购是好的，事实也证明了这一点。两家合并后股价暴涨。
策略三：目标企业必须满足并购方资源能力约束限制
对收购方而言，有没有能力吞下并购目标，主要取决于其自身的实力。第一、硬实力，即并购企业人力、财力、物力状况，管理水平等。并购企业人、财、物拥有状况直接决定了目标企业的规模和实力。第二、软实力，即并购企业所拥有的核心资源或核心竞争能力，这些软资源和能力是实现并购后整合的关键资源，也是企业并购后协同效应的源泉。
前不久，中铝收购力拓的失败就是一个典型的例子。。一旦中铝收购成功，中国的钢铁企业可以通过持有中铝股份的方式实现钢铁生产与铁矿石价格的头寸对冲，到那时，国际铁矿石价格的波动对中国钢铁企业的冲击就会比现在小得多。可惜，这样的意图太明显了，最终此案以失败告终。
策略四：并购目标预期所能带来的协同效应
如果两公司合并后的价值大于合并之前两公司单独价值之和，则视为实现了协同效应，在判断目标公司所能够实现的并购协同效应时，应该把并购目标所带来的协同效应从四个方面加以衡量：收入协同效应、成本协同效应、降低风险效应、融资效应。
并购目标选择应遵循的基本程序
并购目标的选择是一个较为缜密的理性分析过程。他是一个基于主并企业战略发展目标的一个选择和匹配过程。并购目标的选择一般应遵循以下步骤：
首先，对主并企业所处外部环境进行分析和判断，明确企业所处的经济周期、产业周期、产业结构、行业技术特征、行业竞争态势等；
其次，应该对主并企业自身所拥有的资源和能力进行准确的分析和把握，以明确价值链基础上的资源和能力拥有状况；
第三，在外部环境分析、内部资源甄别的基础上，明晰公司发展战略，同时围绕公司发展战略目标，以提升公司核心竞争能力为基础，制定公司的并购战略；
第四，对并购目标企业和主并企业进行价值链互补性评估，主要包括人力资源、技术、采购在内的支持活动以及生产、销售在内的基础活动的互补程度上加以判断；
最后，在价值链互补分析的基础之上，从收入、成本、分散风险和融资效应是个方面分析运用并购目标带来的潜在协同效应对并购对象进行综合评价和选择。
