此时，境内外媒体正开始被苏宁收购日本LAOX，这一中国家电零售业首次海外并购的消息刺激得血脉喷张（详见Gemag.com.cn《苏宁的东京冒险》一文）。但孙为民至今认为，收购日本LAOX电器有点“无心插柳柳成荫”。在苏宁的计划中，进军香港才是真正迈出国际化的第一步。

创建于1976年的镭射公司，前身是香港旺角相机中心，后在香港地区开展家电连锁经营，年销售规模约13亿港元，位列香港电器连锁零售商前三甲。号称“香港铺王”的邓成波为镭射此前的实际控制人，邓打算专注于商业房地产的发展，所以决定将零售业务出售。目前镭射在香港地区共有22家连锁店，其中在主导香港电器市场的旺角商圈拥有店面数量7家，为该商圈之最，同时在尖沙咀、屯门、沙田等电器消费核心商圈以及各主要社区型商圈也均有门店分布。

表面上看，无论是收购香港镭射电器还是收购LAOX电器，其机遇都拜金融危机的大背景所赐。从2008年第四季度以来，苏宁电器张近东陆续接到一些会计师事务所以及投行发出香港同行出售的信息。苏宁委托自己的投行机构进行分析后，得出的结论是：国际宏观经济形势的变化给苏宁带来了机遇。在这种情况下，张近东决定，提前启动国际化进程—其目的地还是香港。2009年初苏宁电器在香港注册成立香港公司，并着手考察香港市场。这家子公司作为苏宁走向国际化的平台，也在收购LAOX的机会出现时，直接作为收购主体出钱完成了这笔开先河的收购。

期间，苏宁亦曾碰到其它“诱惑”，一家美国的家电连锁巨头希望苏宁出手收购，要价从出价就9千多万美元，一路降到6千多万，但考虑再三，苏宁还是放弃了。张近东深知，按照苏宁现在的管理能力，远涉重洋去接手美国的一个连锁巨头，实在难堪重负。“盘子太大的我还玩不了，盘子太小的又没意义。”在张看来，镭射的出现正当其时。

但在硬币的另一面，这个在2009年业绩全面超越国美电器的新霸主，“按时”进军香港不仅是为了“顺势而为”，更是试图强迫自己寻找继续求新求变基因的触发器。

一个并不引入注意的内部信号或能给出答案。过去10年，张近东在苏宁内部禁止讨论有关创新的话题。孙为民解释，张人认为那个时期对应的商业模式已经很清楚，只要老老实实去复制就行了。但到了2009年，“变革”、“创新”这些词快成了张的口头禅，逢会必讲。“我们的发展阶段和增长模式决定了苏宁是时候创新和变革了。”张近东告诉《环球企业家》。

这似乎印证了那句谚语：要成功，需要朋友。要巨大的成功，则需要“敌人”。当2009年张近东带领苏宁电器终于成为中国家电连锁的领跑者，拔剑四顾时，却发现过去最重视的对手正经历自身动荡，已无法再成为苏宁电器需要的“敌人”。一向以稳健经营见长的苏宁电器，此时更容易在冬天走向“冬眠”，开始停止自我更新的步伐。

隐患并非虚无。根据已知的财务数据，孙为民向本刊表示，2009年苏宁开店180家，不到200家。这在近两年的业绩中，并不算理想。这固然有经济危机的影响，但也说明，如果按照过去的惯性继续走下去，苏宁或许很难再一次突破自我。

也是在这一年，苏宁在维持开店200家左右的规定动作的同时，开始陆续尝试一些有难度的“自选动作”。例如，2009年4月，苏宁开始尝试自有物业自建开店：当月，苏宁置业正式启动地处无锡CBD商圈核心位置的无锡苏宁广场项目。该项目成为苏宁第一家自建门店；8月，苏宁易购自去年测试上线；9月，苏宁延长了与惠而浦的独家排他合作协议，并将日立等国外家电品牌拉入这一阵营；12月，苏宁在毗邻香港的深圳开出“精品店”模式，并计划在全国复制100 家这样的门店。

所有“自选动作”中难度最大的，也最考验苏宁功力的，则是在香港试水“国际化”。