案例分享：
A企是华东地区的一家大型房地产开发企业，随着近几年国内市场对住房需求量的大幅增长，公司的效益也呈现出稳步上升的趋势。
为了更好地适应公司快速扩张的需要，深信“赛马非相马”的公司老板指示人力资源部通过简单面试，大量招收各个序列的人员储备，并在随后的3个月到半年的时间内，对新进员工进行筛选与淘汰，只留下不到30％的新人，作为公司未来重点培养的对象，如此反复运作，甚至包括部分老员工也囊括在筛选的行列中，一旦有新人表现超过老员工的，老员工的职位将受到很大的威胁与冲击，会被调岗，甚至是淘汰……
这种人人自危的情绪影响到了很多新老员工，乃至公司的中层管理者，加之公司老板遇到问题总习惯于一管到底，使很多集团内中层管理的职位形同虚设，于是不到一年时间，公司已经流失掉了一多半的中层管理者，80％的意向员工也流失到了竞争对手的旗下，反而很多问题员工则安于现状，没有离职，这样一来，很多核心岗位反而变得人才紧缺起来，极大地影响了公司的市场竞争力。
面对中基层员工的不满与离职，公司领导也是焦虑重重，公司在起家之初奉行的“重赛马轻相马”的制度，难道不再适合企业的发展了吗？如果重视“相马”的话，怎么才能有效“相马”，从而减少通过“赛马”而淘汰的劣马数量呢？
案例分析：
近年来，人才的激励与去留问题一直是众多企业，尤其是民营企业最为关注的焦点，谁能吸引和留住人才，谁就能在未来的商战中取得更多的胜算。目前，影响员工去留的因素有很多，稳定与成长性虽然不是最重要的，但却是企业所必需的：对于处于一个稳定，且成长性良好环境中的员工，其工作的积极性与主动性也会更高；相反在一个充满猜疑与工作朝不保夕的环境中，员工的最佳对策自然是明哲保身与寻求新的出路了。
该案例中，员工之所以对公司的“赛马”政策抱有极大的抵触思想，原因就在于公司用人的指导思想出现了较大的偏差：对于新进员工的期初把关不够深入，海量招聘；而录用后又采取了多数淘汰的策略，那么整个的“赛马”过程就变成了对于员工生死攸关的考验，“逆水行舟，不进则亡”，自然是人心惶惶，难以久长。所以，对于一个民营企业而言，选择“赛马”的方式用人，是有前提条件的。
首先是要有效解决“赛马出局”后的人员安置问题。
企业内部的适度竞争是良性的，甚至是企业发展所必须的，所以“赛马”这一思路本身没有问题，甚至应该在多数企业都提倡。但对于“赛马”中表现不佳人员的处理问题，不同的处理方式，就会带来截然不同的影响效果：对于前期没有好好把关，后期也不去分析失利原因，就采取简单解雇的方式显然会引起员工的恐慌与离职，明显是不合适的；而那些在前期对人员筛选比较科学的企业，对于“赛马”中出现问题的员工，也相对容易分析失利原因，进而帮助员工成长，这样的“赛马”氛围才是为员工所接受与认可的。
其次要能结合企业发展的特定阶段，有选择性地强化“相马”。
图表 1 民营企业发展的四大阶段
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