周小桥：

项目管理究竟怎么管呢？

我提出一个口号叫分步骤、有计划、有目标的管。项目管理是一种做事的方式，怎么管呢？是分步骤，把项目分成几个阶段，做一个计划，确定目标以后是一种目标式管理。

怎么管呢？我们把它称为先确定需求，了解市场需求、老板要求，有了要求以后制定出项目计划，这个计划包括进度计划、成本预算计划、质量分工计划等等。有了计划按照计划落实责任，分工协作，在执行过程中，我们要跟踪检查，看看我们做的结果是不是符合计划的要求。了解以后发现有偏差，我们就要了解行动，这个行动叫项目的控制或者叫改进。最后验收。

我项目分成这几个阶段，按部就班水到渠成的管，项目管理就是提供做事的方法和技能，很多员工拿到项目不知道怎么去运作，有的员工拿到项目以后思路非常清楚，结果非常符合要求。怎么管？确定需求、制定计划、按继续执行执行过程中跟踪检查，检查过程中纠偏，最后验证。从这个步骤讲，项目管理提供的就是有始有终的操作规范，就是按计划、按步骤实施的工作过程。我们把项目管理从开始到最后分了几个阶段，就构成了项目的生命期。需求分析阶段我们拿出的结果就是需求建议书，评价需求建议书如果符合项目的需求，接下来做方案计划，在方案得到审批后，得到认同以后接下来执行，在执行过程中检查执行的交付结果。如果结果和计划完全一致，最后把交付的结果交出去，最后再验收。这就是整个过程。

分成几个过程以后，就可以有针对性的进行控制，进行审计，能够执行。而且也有考核的依据和步骤，这就是项目管理。

具体分成几个步骤呢？按照PMI的管理，项目管理从开始到结束分成五个过程。项目的启动、计划、实施、控制、收尾。这五个过程是一环套着一环，在启动过程中已经参加计划的内容，计划的内容已经开始执行了，而质量的控制是贯彻项目始终。大量的人财物投入在执行阶段，因为只有在执行过程中人财物各种资源才会统统产生，启动只是做一些准备，收尾只是做一些收尾的工作就可以了。

启动作为领导来讲要做决策选一个项目，老板选项目之前要由业务发展、市场销售部门拿到信息以后给老板汇报说这个市场上有产品的需求，有客户的要求。老板决定做这个项目之前还要做市场分析、论证、调研，我们很多项目失败也是失败在前期的分析论证没有。国外是非常重视项目的需求分析论证的。美国通用汽车要在中国投资10亿美金在上海建一个现代化的合资企业，因为投资很大涉及企业战略的执行，十分重视这个工作。所以在建厂之前做了充分的市场调研，从政策、市场、资金、技术等各个方面来分析中国目前投资的情况，考察了中国的12个城市，把这12个城市拿出来分析每一个城市的金融基础、管理基础、政策优势、人才优势、工业的基础，然后又根据这12个城市的优缺点最后选择了两个城市作为目标城市，在目标城市里面再进行比较，最后选择在上海。他认为中国没有哪一个城市有像上海这个城市这么强的竞争力，城市选定以后引进什么车型到中国来呢？于是做了充分的调研，调研的结果是引入中高档商务车到中国来，为什么是中高档商务车型而不是家庭轿车呢？他分析是，1999年之前咱们的轿车还没有进入家庭，人们的购买力还没有到这个消费水平，而政府的机构还需要商务用车，所以定格是商务用车。在建工厂之前，为了考察上海市给我们这块儿地是不是完整无缺，在水质、土壤各个方面是不是以后要承担环保方面的责任呢？所以在建工厂之前专门请了一家环评公司，在拨给我们的土地上钻了三口井，看底下的土壤、水、地质结构有没有在我建工厂之前已经被污染，被破坏掉了，免得我建了工厂以后回头说这个地下水是你建工厂来污染的。如果我建工厂之前发现地下水已经污染了，土壤有工业的污染物的话，这个责任不在我。西方非常重视前期的分析论证调研，而咱们国家往往不太重视，往往把项目的可行性分析研究做一个过程。

南方某一个城市，由于外资不断地引进，这个城市电话容量不够了。于是这个城市话局就给省局打报告，说东莞随着台资的引进电话的需求量就很大。但是容量就这么多，很多顾客拿着钱买不到号，而且顾客需要新的业务，比方说像光纤、宽带业务都没有。省局说要市话扩容可以，你也给我一个分析报告，我们研究一下怎么扩，扩多少为什么要扩。东莞市就做了一个“关于东莞市市话扩容的可行性报告”。整个报告A4的纸四页，前面是封皮，后面一页是封底，其中两篇有一篇讲的是随着经济的发展，外资的进入，现在电话线不够用了，对当地的经济是制约，如果再不扩容就会影响经济的发展。经过我们分析研究，不仅可以促进经济的发展，而且能够带动地区产业结构的调整，而且又能满足外商的要求。最后的结论是我们应该对市话进行扩容，这就是可行性分析报告，一个数据都没有，这样的可行性报告有跟没有是没有区别的。所以要有充分的论证，有不同的方案进行选择。

作为项目小组，老板一定决定要做这个项目，我们项目组要做的就要分析需求，很多项目做的不好是因为我们没有搞清楚项目的要求。比如说，我说小王帮我打一杯水来，这个小伙子赶紧过去很敬业，很认真、很积极帮我把水打过来了。结果我一喝怎么是凉水呀？我讲课不能喝凉水，一喝凉水嗓子会哑掉了。虽然小伙子完成了任务，但是满足不了要求，那是因为你没有了解项目的要求。一个训练有素的员工，拿到项目以后首先要跟领导、顾客充分的沟通了解需求。

怎么样了解顾客需求？我这里面有一个小的视频材料我们来看一下。（播放食品材料）领导安排他设计一个军旗，不像有些员工拿到领导的任务就拍胸脯表决心，交给我你放心。结果拿回去加班加点，最后好不容易做出来了，拿出一面青天白日旗交给老板，纵然再辛苦，努力再大最后结果不符合要求，也是瞎子点灯白费蜡。所以先问设计这个军旗有什么要求，领导提出了一、二、三，按照这个要求大的方向不会错，即便有偏差，大的框架不会错。所以我们做项目之前，充分领会领导的意图，多花时间研究项目的需求。如果我们这个项目为某一个固定的顾客来做，比如说我提供一个相关的培训是为某一家软件公司做企业的内培，我怎么了解他的需求呢？我就要跟他沟通，见面交流，我到公司去开会，让他提需求，或者让客户给我们提供一个书面的项目要求，是什么呢？在我们的项目管理里面，项目的书面要求叫做RFP，RFP是什么呢？（项目需求建议书）是甲方把他要做的项目的要求，以书面的方式反映出来的一个文件，拿这个文件作为招标书去招标。做这个事情的要求、方案统统放在这个文件里面，然后拿它去招标。比如说我要在这儿盖一个酒店，图纸已经设计好了，对盖这个酒店的建筑公司的资质有什么要求，大概建多大面积，多少层楼等等，所有符合资质要求的建筑公司统统来投标，根据这个项目提出要求，我再来对不同的方案进行选择，选择资质好、经验丰富、报价合理、管理水平高、有品牌的建筑公司，我们就可以签订合同了。项目是这么产生的。

甲方提RFP，乙方投标，双方谈判，最后签订项目的合同。如果说我们某一个项目是为某一个顾客做，我们跟他沟通交流让他提需求，或者以书面的方式交给我。可是有的时候项目还不知道为谁做呢，比如说开发笔记本电脑，还不知道谁买我们的电脑，我们怎么了解需求呢？市场调研。需求的渠道是两个：一是市场；二是客户。好像很清楚，但是我告诉你，这两个都是有问题的。

我们先看看市场，市场这么大不可能调研每一个人，你调研取得的数据是不是已经是过去的数据，可能是时过境迁了。还有你进行市场调研找的对象是不是目标客户，也是一个大大的问号。如果你调查者不是目标客户，取得的数据不仅没有帮助，而且可能对你是一种误导。

我们再看客户，我们为某一个固定的顾客做项目，我们了解他的需求，是不是每个顾客都能清楚的说出要求呢？大部分的顾客说不清楚要求。为什么？因为他不比我们专业，他不是做这个的。比如说这个企业建一个网站，你是搞网站设计的，你问我你说你对网站有什么要求，我也不是搞网站设计的，我只是告诉你我的网站要漂亮，要速度快，要好看要动画效果，内容要丰富这就是我的要求。你想想，你是网站设计者，你拿到这些要求以后，你能够按照我的要求非常清楚的把网站设计出来吗？是设计不出来的。因为我提的要求是外行的语言，是关注在功能方面的，是不可测量的。技术人员要在功能要求的基础上把它转化成专业的语言，转化成技术参数。我说要速度快，你马上告诉我每秒的传输速度是多少KB，你马上就要转化。所以，启动阶段作为项目组最重要的就是落实需求，充分的识别项目需求。作为老板最重要的是选定项目做出决策。

启动项目以后接下来就要进行项目计划。项目计划刚才已经讲到了，在需求的基础上来安排进度进行人员分工，进行成本预算进行质量策划。怎么样才能制定出切实可行的项目计划呢？大概有五点：

1、让执行者参与计划，才能使计划科学有效符合实际。

2、要想做好切实可行的项目计划，必须充分的了解需求有大量的数据和信息，在数据和信息的基础上做计划，不能拍脑袋凭感觉。

3、为了制定出切实可行的计划，有的时候在计划之前有必要亲自去实验、实践。比如说你要做一个项目计划，你要到清华紫光这边上课，大概需要多长时间，我要做一个计划，你要想知道从家到紫光上课需要多长时间，没来过之前要做科学的计划，有一个方法是走一遍，你看看究竟花了多长时间，就知道了。

4、项目计划做出来以后，要进行评审检查优化。一方面项目组自己来检查，看有没有漏洞，有没有丢三落四不切实际的情况；另一方面交给外部的专家，交给专业的人士、交给职能、交给领导、交给客户，让他们从第三方的角度审视这个计划的可行性。

5、如果计划时间比较长，如果是三面的计划，我们没有必要把三年的计划都详细的做出来，第一你做不出来，因为你不知道三年会发生什么情况。第二，做出来也没有，因为到第三年可能时过境迁。怎么做？把三年时间分成几个阶段，前面做的比较详细，后面构架出来就可以，这叫滚动计划。很多项目计划都是自下而上制定的，一个优秀的老板制定计划通常会问手下人应该怎么做。

同样是《西安事变》这个电视剧，我们看一下这个计划去扣押蒋介石这个计划怎么做？我们看一下是谁制定出来的？（播放视频资料）张学良发动西安事变，并没有想的非常成熟，交给地下的人在华清池行动，而他问问手下的人，你是带兵的人，如果让你控制的话你怎么办？这是让执行者参与计划，有什么好处呢？一是能够调动手下的积极性，领导信任我，我为了给领导贡献出非常优秀的方案，我要绞尽脑汁想，调动大家的积极性，领导会获得更好的方案。二是能够使员工在执行的过程中更加轻车熟路，因为他想的是这么做的，你让他做他会执行的更加完美无缺，所以一定要让执行者参与项目计划。在计划过程中有一点非常重要，计划要做的比较完整，方方面面的因素都要考虑到，千万不要丢三落四，很多项目计划做的不好是计划本身的原因，没有认真做，以为就是拍拍脑袋，没有认真地打算，没有认真的盘算，结果在执行过程中出现了漏洞，最后恐怕失去了修改的良机，所以计划一定要完整。

我们看一下当计划不清楚会带来什么后果？这里面也有一个关于西安事变的例子，在发动西安事变之前，张学良和杨虎城相互对话的结果我们看一下。（播放视频资料）这是西安事变前一天晚上，张学良和杨虎城在一起对话。从对话中明显感觉到杨虎城考虑问题要比张学良全面深入得多，把政治、军事各方面的问题考虑的清清楚楚、明明白白。而张学良年轻气盛扣押起来再说，正因为计划做的不充分，结果如杨虎城所料，蒋介石拒绝跟他合作，拒绝停止内战协议上签字，由此引起国民党内部的分裂。日本人肆无忌惮向华北推进意图统治中国，扣押以后适得其反导致了爆发了整个国家的混乱。所以当计划不周全的时候，会给项目带来无穷无尽的后果。

我问大家项目计划都计划什么？

1、工作范围的计划—做什么？

2、进度计划，什么时间去做？

3、资源需求计划—需要什么资源？

4、人员分工计划—谁去做？

5、采购计划—如何获得项目需要的物质资源？

6、成本预算计划—花多少钱去做？

7、质量计划—做成什么样的结果？

8、风险应对计划—如何应对意外情况？

9、沟通计划—如何分享信息？

10、问题解决和冲突处理方法—如何解决问题？

11、变更管理计划—如何处理项目变更？

12、文档管理计划—如何管理项目文档？

13、项目验收和移交计划—怎样验收和移交项目交付结果？

这是一般而言项目管理做的计划内容，所以项目计划一定要完整，不仅仅是做一个进度表，不仅仅是做一个人员安排就可以了，包括这13个方面的内容。是不是哪一个项目计划都要包括这13个方面的内容呢？项目计划内容要根据性质复杂程度和规模不一样，如果一个复杂的大型项目，不仅仅考虑这13个方面的内容，比如像北京开奥运会，那要做一个整个安排计划，我们除了考虑这些因素还要考虑哪些？安保。这是非常重要的一点。比如说这来天做一个新时代讲堂的讲座，这是一个简单培训项目，如果让你做一个项目计划，请问有可能这么复杂吗？大可不必，这两大概讲什么主题请哪个老师，怎么样安排住宿，怎么样发通知就OK了。

一般而言，项目计划包括哪些内容呢？大概六个内容。

1、工作范围是什么？工作范围计划。

2、需要什么资源去做？

3、谁来做？人员分工的计划

4、何时必须做完？进度计划

5、将花费多少钱？成本预算计划。

6、必须做得多好？质量管理计划。

项目管理作为从西方引进的管理技术，完全典型的反映了西方美国人的思想，美国人问做什么事情？就会想谁去做，为什么做，怎么做？中国不用这么复杂，我们说吃饭去吧，我们不会说到哪里吃饭，我们说吃饭去吧，肯定知道在哪里，因为我们事先目标很清楚了，通过沟通了，这是一般而言的项目计划内容。

我问大家，这六个内容哪个最重要呀？有人说谁去做最重要。做什么是重中之重，只有回答了哪些工作该我们做，哪些不该我们做，只有确定了工作范围才知道需要花多少钱，需要多少时间、多少人。如果做什么定不下来，一切都是空中楼阁，水中月镜中花。有了计划我们要去执行，执行之前我们应该让执行者先对计划达成共识，应该让执行者清楚，如果不清楚就会乱执行。看一下当计划不清楚的时候会有什么问题呢？看一个视频短片《宝贝计划》。这个包租公是老大，带来个徒弟，他们是以抢劫偷盗为生，有一次包租公说有一个好买卖，他们两个徒弟一听就说好跟着去，他们以为是偷东西，结果到最后才知道其实是偷一个孩子拿过去给他的爷爷验血。之前没告诉两个徒弟，结果这两个徒弟一看是偷孩子就不干了。当项目计划得不到项目小组的认同，项目执行者对计划不清楚的时候，你不要期望你的计划会执行下去，会设置一些障碍。怎么样让项目小组清楚呢？一是要让执行者参与计划；二是计划完了还要开会通报，让每个人对计划的细节都很清楚。所以我们计划出来，咱们国家大的项目计划完了以后，在执行之前要做一个剪彩仪式、通报仪式。就是起这个作用的。

我们看一下在发动西安事变之前就有一个战前动员，我们看一下。（播放视频资料）这就是项目计划做出来了，在行动之前召开的项目启动动员大会，大家想一想，这个大会召开起到什么作用？鼓舞士气、明确责任、统一思想、提高士气，让所有人都知道计划的要求，知道计划的安排，行动起来就有章可循了。这部电影很有意思，里面反映的细节，模样30岁左右的人可以开枪，打了就打了；模样40左右的人不要轻易开枪；50岁左右光头的人就不能开枪。这反映人在不同阶段有不同的成就和价值，30岁根基还不牢，职位还不高，价值还不大，打死就打死了；40岁已经有一定的社会地位，已经是一官半职，所以不要做无畏的牺牲得保留，这反映了人在不同的阶段接受不同的任务。项目管理就是这样，不同的阶段完成这个阶段的工作，30而立要完成什么工作？30岁之前你要在社会上立住脚，第一你得成家，有家才能立脚，所以我们讲成家立业，成了家才能谈得上立业。现在有了车有了房，有了事业才成家，都搞反了，老祖宗并没有说有了一切才成家，一无所有也可以成家。等你有了车有了房，有了钱了，人家嫁给你就不是嫁给你了，嫁给你背后的那些东西。所以30而立一是要成家；二是30岁之前必须设定这个人的信誉度，周围的人愿意跟你打交道才能立得住脚。40不惑，是不是到了40就没有迷惑呢？不是，而是说到了40岁之后依然有很多迷惑，怎么办？不要再像小时候那样追究为什么，到了40岁再去问为什么，说明你不够成熟，心态太浅。北京的交通怎么这么糟糕没人管，污染这么严重怎么没人管，你也不是交通局长你管什么。40不惑的时候有些东西心里明白就行了，需要装糊涂，需要学学老子的智慧、庄子的智慧，孙子兵法的智慧是“老装孙子”。所以不同阶段的价值不一样，什么阶段就要把不同阶段的工作做好。

执行过程中，检查一下做得怎么样？要监控，成功的项目一定是监控的结果。随着信息技术的发展，现在人通过软件，通过IT技术监控，过去没有软件，没有信息技术我们怎么监控呢？你怎么知道项目做得怎么样呢？一方面是听汇报，让执行者向你汇报，一方面是到现场去亲自的检查，按照美国人的思想就是主动式管理。现在有了信息技术，不用到现场，不用听报告，进入信息系统里面去，工序、成本、工作完成情况统统在系统里面，所以要去监控。很多项目失败就因为没有过程控制，监控的目的是了解情况，了解情况比照现状跟计划，如果出现偏差及时采取行动，问题暴露的越早解决越容易。做项目很多不去监控发现不了问题，发现问题以后拼命的掩盖，生怕老板知道以后受批评，最后纸包不住火，最后弄的非常被动。所以当你解决不了的问题，赶紧升级到老板那里去，你汇报了不解决是老板的问题，你千万别给老板太多的“惊喜”。项目管理应该是按部就班，老板是一切尽在掌握，如果老这么给老板“惊喜”，有一天你的老板也会给你一个“惊喜”。监控至关重要，我们看一下视频材料。

西安事变发生过程中，张学良和杨虎城一直在监控整个过程，而且发现问题能够进行及时的指导。（播放视频资料）这就是西安事变发动的过程中，张学良、杨虎城彻夜不眠一直在密切监视整个事态的进展。这就是项目过程的控制，你是领导你把计划做好交给下面做不闻不问，谁也不能保证不会出问题，如果不监控不解决，最后的结果跟计划就会偏差甚远，最后计划实现不了，目标也成为空中楼阁了。所以，一定要进行监控，这是项目管理过程中的第四个最重要的阶段，就是项目的过程控制，进行监控的过程。

过去我们通过现场的监控，现在通过信息技术监控，通过监控把问题都解决了，最后一步就是项目的收尾。就是把项目任务完成以后交付给客户，交付之前核实一下工作范围是不是完成了，完成的工作任务是不是符合标准要求，该交付的交付，该验收的验收，该付款的付款，最后要总结表彰，要论功行赏。这样才是一个完整的项目运作过程。

所以项目管理要分阶段、按步骤去管，做任何事情都是如此，搞需求、制定计划、执行、过程控制、验收总结，这就是我们做事儿的方式，也符合人生发展的规律。我们人生也是分成婴幼儿期、青壮年期、中年期、老年期，比如说30而立、40不惑等等。如果你在这个阶段工作没做好推到下一个阶段，可能整个人生，整个项目就会一处被动，处处被动。如果该上学的时候你去玩儿，人家考上大学你没有考上，就去打工，结果打工就发现你没有文凭就去自学，推动自学通过边儿打工边儿学习拿到大学文凭，但是我告诉你这时候拿到大学本科文凭和当初直接考上去的是不可同日而语的，学到的东西，含金量、认识的人、为此付出的代价是不一样的。所以，在什么阶段完成什么任务，即使项目管理思想也是人生发展的一种成长的理念。

启动计划、实施、跟踪控制是不分行业，所有项目都可以这么叫，而事实上不同性质的项目管理过程不一样。比如说这是工程项目建设的管理，土建项目从开始项目评估阶段、设计阶段、评估阶段等每个阶段做的工作，这是行业定的。硬件产品的研发，把项目管理分成产品定义、产品设计开发、工艺设计开发、工艺的确定、思想改进，产品定义需要分析，开发阶段进行质量策划、项目计划，设计开发样品的生产试生产，比如说做一个笔记本、一个手机过程都是这样的。软件的开发过程又不一样。从需求分析开始，顾客提高需求，分析员分析内提供什么软件满足需求，提供设计说明书，完成编写测试说明，最后上线交付。这么一个过程构成了软件开发的生命期。所以显然硬件和软件是不一样的，不同的项目生命期不一样，不同性质的企业项目管理的生命周期也是不一样的。

比如说惠普公司，惠普是一家系统集成供应商，既做硬件又做软件，每个阶段该做的工作非常系统的列出来了。这是通用汽车公司，全球最大的汽车公司，把产品研发分四个阶段。这四个阶段有七个步骤，PI（初始准备）、PS（项目启动）、CD（概念说明）、CA（概念批准）、FA（最终批准），这是一个过程，按照这个国家把产品做出来，不断地进行评审，五次评审。谁来做这个差别？这边有一个多功能小组，有工程的项目管理、销售、产品设计、工艺设计、采购。我们刚才讲的是不同行业的总体流程，要拿回去跟自己的行业对应起来开发出自己的流程。
    项目管理涉及很多工具。比如说木匠做这个桌子，木匠做这个之前要先知道这个桌子的结构，桌子的原理，现在的木匠怎么做桌子呢？先画一个图，按照图来生产。今天项目管理做的好的公司，两个条件：第一，有规范的项目管理的流程规章制度、程序。第二，工具。大型的项目用复杂的软件，小型的项目用简单的软件。

今天我们把项目管理做了一个大概的汇报，我们对未来项目管理的未来进行展望。中国目前很多企业在纷纷采用这种项目管理方式，可能有的人用的过程中使企业的管理水平蒸蒸日上、旗开得胜，而有的企业引进项目管理举步维艰。同样是项目管理，在别人手中是尚方宝剑，而在你的说中变成鸡肋。根本的原因在于使用者没有领会它的实质，在操作过程中不当。我们怎么用好它？大概有三个。

第一，信息技术的广泛使用，以后项目管理一定要用软件。项目管理信息化。有了这个信息系统，项目管理计划都在这个信息系统里面，我们用这个信息系统跟计划对比，从而判断执行跟计划是否有一致性或者是否有偏差，我们用系统可以清楚的阐述。

第二，组织结构扁平化。以后不会分那么多层级，项目总经理接下来项目经理，下面就是员工，就这么两层。这样使管理的水平，管理的效率提升，层级越多信息的流通越慢，扯皮的东西越多。层次越少，效率越高。

第三，出现项目化社会。以后会出现项目化的社会，就是说这个社会以后要项目化，不仅是企业，政界、文化、经济部门都是做项目，现在奥巴马到中国来访问，这由于一个项目运作。怎么样去运作呢？首先我们应该建立项目管理的业务模式，第二从组织机构上有永久或者临时性的二元管理组织，一方面按照职能部门划分，第二方面研究项目划分。第三方面创立项目管理的组织文化，是协作是管理精神，是分工协作，是各负其责。这样出现项目化的组织，政府项目化的运作，每个业务都到项目，我们的企业产品研发也是一个项目，教学也是一个项目，所以就会出现项目化的社会，这是未来的趋势，我们也应该做好准备。

究竟应该怎么样发挥项目管理的价值？怎么使用呢？取决于三个方面：

1、每个组织应该形成项目管理的组织文化，就在于团队精神，就在于分工协作。

2、建立项目管理的制度与方法，有程序、有流程、有作业指导书。

3、通过持续的学习、实践、培养得以强化。    

但是看一下这家公司，从项目管理到最后的过程，这是一个大框架，PL是项目的启动，做什么呢？这个阶段要做的工作有十六项，第一项组织项目团队，告诉你怎么做，两个任务一个是任命项目经理，一个是搭建班子。就是一层套一层，把项目管理整个运作过程信息化、软件化，实际上把我们的项目运作标准化了。即便是刚从大学毕业进这个公司没有经验，也可能按照这个一步一步来，而且不因为人员的辞职而影响业务，所以程序在这里一切按部就班标准化的作业，这是别的公司建的很好项目管理的企业文化。

所以做好项目管理实际上需要三步曲：

1、先确定普及项目管理知识，让我们的高层、中层、员工对项目的五个过程、八个方面有一个统统的认识。设计目标，为这个目标去做。

2、设定项目管理规范，包括组织机构、企业文化、团队协作精神。

3、运用具体的实践完善、改进、提升。

好，我的课程就到这里，感谢大家的参与。谢谢大家！