2000年1月，当美国在线共同创始人史蒂夫·凯斯和时代华纳公司CEO杰拉尔德·M.李文宣布他们两家公司价值达1,820亿美元的合并案时，这笔交易被吹捧为我们这个时代最重要的媒体合并。然而到了2006年7月，凯斯告诉脱口秀主持人查理·罗斯，“真是令人失望，对不起我做了这件事情。”出了什么问题？正如凯斯告诉罗斯的，“我学到的教训之一是，想法虽然很重要，但领导和执行才是最重要的。”
换言之，相对来说，规划和协调并购交易是比较容易的部分。签完合同之后，真正的工作才开始。如果你无法整合两个实体截然不同的业务、文化和后勤利益，所有令人眼花缭乱的交易决策、专家法律意见、以及高尚的战略思想都是徒劳的。我们将告诉你如何以五个关键步骤来渡过这一关键时期，以及对并购专家史蒂芬·拉米雷斯的视频访谈将解释如何避免常见的合并错误。
如果你没有对成功的具体要素设立适当的预期——以及如何衡量成功——员工、投资者和商业媒体会建立他们自己的标准，然后让你去实现他们的预期。“仅仅因为市场建立了不切实际的期望，就将实际上成功的合并认为是认为没有成功，这是完全有可能的，”高科技分析公司技术商业研究的CEO戴夫·麦克说。“惠普并购康柏最初被认为失败的，因为最高管理层没有充分解释，他们将用五年的时间去建立真正的协同效应。”
一旦将合并计划公之于众，应通过公开媒体宣布和通报，并明确合并的进展以及衡量成功的标准。这给人一种势头强劲的感觉，并且为公司吸收新员工和产品留下充裕的时间，Enderle Group公司的高技术分析师罗布·恩德勒认为。他对比了惠普最初的笨拙，和甲骨文公司完成其最近对仁科和Siebel Systems公司收购中相对无缝的两种方式。“[甲骨文CEO 拉里]埃里森说得非常清楚，这是一项耗时长久的行动，并会稳固其公司的市场地位。”恩德勒如是说。“因此，分析人士普遍接受的事实是，公司的产品战略不会像收购之前那么连贯。”
要素 预期目标
如果你的战略理由是： 那么你的标准应该是：
提高收入和利润 收入和利润提高的百分比
获得新产品或服务 将这些新产品推向市场的时间
吸引可遇不可求的人员 留住核心员工至少一年的百分比
向新市场扩展 其他公司的市场份额和规模
如果你在合并之前尽到了你的努力，你应该确保被收购公司会融合到你的现有企业中。即便如此，被收购企业内部，早先的不同管理风格可能还是会遗留下来，这会让新员工感到困惑或不够友好。如果这些区别越来越明显，会导致人才流失。布拉德·芬是Mootsies Tootsies旗下麦克斯维尔鞋业公司妇女女童部的前负责人，Jones公司收购麦克斯维尔公司之后，目前又在担任万宝路公司的主席，他认为，“他们根本不尊重我们的运行模式。我们的企业文化是个人主义和面向目标，但琼斯鞋业的负责人却全盘否定了：‘我们周围不需要任何不同意见，’”他说。“这是一个很明显的征兆，说明我不该在那里继续工作了。”
为了防患于未然，防止简单粗暴的将两个公司整合在一起，仅仅只因为他们在同样一个市场里。罗布·萨尔瓦诺如是说，他是思科系统公司企业发展部的高级主管，思科自1993年以来已经收购了126家不同的公司。“收购一家小公司需要比对整套产品线和基础设施的大型收购更紧密和更迅速的整合，”他解释说。他列举了思科最近收购客户联网巨头Linksys公司的例子。“作为以消费者为中心的公司，他们与思科以业务为中心的部分天生就有些许不同的文化，”他说。“因此，我们允许他们比简单的技术买进有更多的自由和独立性。”
思科公司将合并和自主研发，都当成其创新战略，这并没有坏处。“大约有三分之一的副总裁级别职位由来自被收购公司的主管把持，”萨尔瓦诺说。“他们更愿意接受新想法并且欢迎以同样方式进入公司的人员。”
今天，大多数企业遵循两种文化模式：传统的自上而下的组织或者更灵活的协作模式，后者多见于高科技产业。虽然这两种模式没有高下之分，但如果在两个进行合并的组织之间存在主要的差异，冲突就不可避免。从以下四个方面评价你的公司和新收购的公司：
竞争的世界观。传统型公司将市场看作战场，生意就是战争，而协作型公司使用诸如体育或生态系统的隐喻。传统型企业适应机会的速度要慢；高度协作的公司首先发明或采用新的做法。
管理风格。传统型企业的管理者认为他们的基本工作是“指挥和控制”；协作型公司将管理看作帮助员工（和公司）更加成功的服务功能。在一家传统型公司，管理者通常是MBA，而协作型公司会倾向于接受更多非传统的领导者。
组织愿景。传统型管理者将公司看作一架运作良好的机器，而协作者将它看作是个人工作在一起的社区。大多数传统型负责人与低级别员工分开进餐；协作型高管能够对员工直呼其名。
激励机制。传统型管理层用恐惧激励员工，威胁开除表现不佳的职员或是将竞争对手当作“敌人”。协作型管理者开发出对愿景的共同感觉并且讨论公司将如何改变世界。
如果你怀疑你的公司内部潜在的企业文化冲突，该怎么办呢？
如果并购你的企业多多少少有点兼容性，你可以先和并购方的企业在管理上隔离开一段时间，直到新团体适应了新环境。如果公司期望高度兼容，大规模的人才离职可能会无法避免。那你可以考虑将被收购的公司化整为零为独立的小公司，并且限制这两家公司的相互联系。
你留给被并购公司老员工的每一天，都是地狱，都是从这桩并购案里榨取他们的价值。可以预见，工作开始停滞，所有人都在更新他们的简历准备另谋职位。“但涉及到自己对公司的价值，或者暗示他们的职位会有变化的时候，每个人都会失去理性”，B2B媒体服务公司Questex媒体集团的克里·古马斯如是说，通过一系列收购，这家公司从无名小卒，成长为每年收入达到1.3亿美元的大公司。
“每个变化都有三方面：情绪，政治和理性，”罗伯特·格雷补充说，他先前曾领导咨询公司BearingPoint的战略交易实践。格雷建议，在交易达成后的两周内为所有员工筹划一次由管理层发起的情况介绍会。介绍会应该向新的公司实体提供详尽的介绍。“政治方面将在内部会议的时间内完成，但良好的开端能回答人们的多数理性问题，并且帮助他们克服难以避免的情绪上的挑战，”他说。
古马斯建议确定介绍会的基调，这个基调就是公司的特色和基本定位。”同时，要利用这次机会为公司管理设立预期目标。例如，如果新公司没有老的那么正式，介绍会可能会提供让普通员工和最高管理层直接对话的机会，有可能是一对一，也可能是以小组的形式。一般来说，必不可少的讲话和发言要言简意赅，并且要以某种反映收购公司企业文化的庆典作为结束，这是个好主意。几年前，当Honeywell公司的一个部门吸收了另一个部门的时候，他们通过分发为纪念新部门的公司标志的“牛头犬啤酒”瓶进行庆祝，牛头犬用电子元件雕刻而成。由于被收购的公司大部分由年轻的程序员组成，这种方法很容易就被接受了，而且深受好评。
[ ]合并背后的战略意图
[ ]公司历史、目标和文化
[ ]企业的挑战和目标
[ ]对成功的期望和衡量标准
[ ]企业面临的挑战和目标
[ ]当前的企业结构
[ ]直接报告和权力界限
[ ]当前的“未知数”和待办事宜
[ ]协助企业的机会
[ ]职业提升的机会
[ ]企业的政策和程序
[ ]求助咨询处方法
[ ]“公司欢迎你”的聚会地点
除极少数情况下，合并总是导致人员过剩，这意味着（最好的情况）对员工进行重新分配，以及（最坏的情况）裁员。即使被收购公司将作为一个独立的经营实体，人员配备维持在合并前的水平，但是报告结构、内部运作、工作职责以及可能的职称都会发生变化。
通常情况下，不了解和理解现有企业内部的运行细节，是不可能做出这样的决策的。新的管理层应该对新的企业尽快进行分析，并且提出有可能付诸实施的重组计划，技术企业研究公司的马克如是说。
根据哈佛商学院高级讲师和IBM、数字设备公司、硅谷图形公司、柯达公司以及汤姆森公司的前副总裁维利·C.施的说法，这时候，重要的是速度，而不是尽善尽美。“任何时候需要裁员，都要求你尽快的调整一些结构并保持其稳定性，”他说。做到这点的最好的办法是发布一份组织结构图，尽可能的包括清晰的位置和基本责任——即使这份结构图很可能随时间推移而发生变化。“每次只调整一小点，这是最差的办法” 维利·C.施这样说。 “如果你真的需要削减人员，就背地里悄悄进行，然后保持企业的稳定性，以便其能正常运转。”
罗伯特·格雷曾是BearingPoint公司执行战略的全球领导者，他建议，在完成并购任务以及构建新公司结构时，必须要注意的三个方面：
商业结构。我们做哪些业务？我们将如何赚钱？我们将如何促进增长？作为公司，我们在哪些方面处于领先？
商业系统。我们的供应链是什么？我们的销售流程是什么？我们的生产流程是什么？我们如何将产品推向市场？
组织结构。我们如何使这些系统工作？我们需要什么样的人？他们的目标是什么？他们将如何合作？
每个配备了技术装备的部门都必须做出调整，来适应新的公司。这意味着要花钱以使计算基础设施能协同工作，勃列斯多·迈耶公司前CIO叫杰克·库珀，他参与过公司十多次重大收购。根据他的说法，“整合可能是一项主要的隐形花销，它很少被包括在合并的成本分析表里。”他说。“即使在资金充裕的时候，这些项目也需要时间，要是他们涉及大量的后台编程和对全体员工的再培训的话，就更是如此了。”
合并基础设施的诀窍在于，要按照合理的步骤逐步推进，库珀这样认为，“首先着手电子邮件系统和办公自动化，因为这相对简单，而且标准一致”他说。然后再合并销售系统或是生产自动化系统，哪个在前面取决于哪个功能是最关键。
请警告员工，有可能会出现技术故障。“这需要时间，而且这会让人有些沮丧，”格雷说。“不要因为没有足够的资金和没有安排必要的技术工作，而让你的IT员工成为合并的替罪羊。”
