经济学上有一个著名的理论：市场的后来者要想后来居上，应制造无对手的竞争格局，去做独一无二的“唯一”。做“唯一”比做“第一”的成本要低得多，竞争的最高境界是无竞争。
在投行领域，马凯投资集团（E. J.McKay & Co., Inc.）（以下简称马凯投资）一直想做的，就是这样一个角色。
华尔街投行风起云涌的那些日子，马凯投资无疑是一个后来者。激烈的竞争中，马凯投资选择了在印度、拉美等区域，做投行界公认的最复杂、最有难度的跨国并购业务。既避开了在热点区域与国际投行的正面竞争，又先行一步赢得了新兴市场。
金融危机又给了马凯投资一个加快全球布局的好机会。
不管是“为了结婚”而“结婚”，还是真的既有了“适婚的对象”，又具备了经营“一个家”的能力，自2004年海外并购潮之后，中国企业再一次在全世界拉开了“试婚”、“闪婚”甚至“抢婚”的序幕。一时间，世界各国企业缺血出售的现场，都少不了现金充裕的中国大买家身影。
作为一家以中国业务为核心的全球性投资银行公司，马凯投资除了继续为国外企业做中国市场的并购业务外，帮助中国企业“借船出海”也逐渐走上了舞台的中央。
填补缺口
“发现机会并比别人先走一步，就能保持和占有一些核心利润”。市场是“做出来”的。
2003年，当国际投行巨头都将目光盯在美国、英国等发达国家时，马凯投资选择了到印度开拓市场。这样的选择在马凯投资集团董事长李震(James Z.Li)看来，是偶然也是必然。
在李震看来，国内投资银行的主要业务是做国内企业的A股上市，其次是做交易，再次是帮零售客户去市场上买卖证券，做企业并购的很少。而境外的投资银行，其成本结构导致他们主要盯一些大的上市公司以及与这些大公司相关的上市和重组，做跨国并购的实际上也不多。李震决定填补这个缺口。
2005年12月8日，印度最大的锻造企业巴勒特锻造公司与中国一汽集团旗下一汽锻造公司就双方合资事宜，在印度孟买举行了签字仪式。这次合资是印度企业迄今为止在华最大的投资，其合资公司成了中国最大的汽车锻造企业，同时巴勒特锻造也很快成了全球第一大锻造公司。
作为成功促成这次合资的投行，马凯投资集团借此机会打开了中印企业间跨国并购的大门。“这个项目让我们发现了印度的更多机会。目前从地域上说，不管是中国去印度投资还是印度来中国投资的财务顾问服务，马凯集团都拥有超过一半以上的市场占有率。”李震说。
商业世界里，思路往往比手段更重要。即使是做发达国家的市场，切入的角度也可以和别的投行不一样。在进军发达国家的过程中，马凯投资选择了先从北欧入手，“中国和芬兰的投资目前我们做得非常大，几乎所有中国和北欧之间大的跨国并购交易都是我们做的。目前北欧四国加上德国，都是我们的重点市场。”
接下来，李震打算集中精力进攻的区域是拉丁美洲、新加坡和中东各国。拉丁美洲比较远，投行对其的关注度也比较低，而新加坡等地，有很多投行在做，但是成功的很少。发现机会并比别人先走一步，就能保持和占有一些核心利润。在注重品牌效应的投行界，要想赢得市场，不在于你规模有多大，而是你曾经做过哪些成功的案例。
做“最不好做”的
跨区域、跨行业的优势，使得马凯投资把主营业务定位在了“最不好做”的跨国并购上。
在国内大多券商因为技能、市场需求等原因忙于帮助国内企业做上市、承销和经纪业务时，马凯投资把自己的主营业务定位在了“最不好做”的跨国并购上。
和大多数投行股份制运作不同的是，作为华尔街所剩为数不多的合伙制公司，马凯投资在跨国并购中较少受到外界的影响，可以更独立、更灵活地开展业务。“我们的核心业务是收购、兼并、合资、战略联盟、重组、剥离、杠杆收购和管理层收购等并购活动，合伙制保证了马凯能与客户建立长期信任关系而非追求短期收益。”
