一致性
强大的供应链要求链条上的各个厂商之间通力合作，实现协同效应。合作方式很多，比如在经济危机下，协议新的付款方式和账期；有用的、重要的信息与合作伙伴共享。丰田汽车的案例可以给大家带来启发。
丰田2000年在美国推出混合动力车普锐斯（Pirus）。根据以往的经验，丰田的汽车在美国市场上受到欢迎，经销商一般都是现款拿货，汽车的销售也一直非常顺利。但普锐斯车型与公司其他车型的销售市场并不相同，它代表的是新技术，并且尚在婴儿期。当时美国的汽油比较便宜，美国人也普遍喜欢大的汽车，对汽车的低能耗和环保性不敏感。经销商感觉很难判断普锐斯的消费群和消费量，现款拿货销售的风险很大。
同时，普瑞斯的零件与普通汽车零件也有很大不同，经销商在卖车的同时还要销售配件，因此对这个合作协议非常不满，但碍于丰田的强势没有公开说。丰田的一位副总来到美国考察，意识到丰田的强势不可能换来经销商卖普瑞斯的热情，最后建议更改合作条款，对经销商销售不掉的产品承担退货。这样一来，大大降低了经销商的风险，他们都大力推动普瑞斯的销售，结果这款车在美国热销。这个合作共赢的关系说明了必须在双方利益最大化时，供应链才能发挥最佳绩效。
以上的许多案例都说明，供应链的效率和成本很重要，但不能确保公司在与同行的竞争中胜出。只有创造出敏捷的、适应性强、保持一致步伐的供应链，企业才能脱颖而出。
3S路径
李教授认为，国内企业需要在3A 的基础上创新，但创新的时候不一定局限在自己创新，帮助客户创新也是增值，我们需要多想想怎么去增值，多想一下3S，即替代（Substitution）、规模(Square)、结构(Structure)。“中国企业在制造方面的能力已经得到了世界的认可，如果我们再有一些创新的能力、设计的能力、服务的能力，就可以在不同的市场、不同的地方，为客户构建不同的供应链。中国人就可以不再只赚一点辛苦的制造费用，而是获得更多的价值，也能更好地服务客户。”李效良说，“台积电的故事就是一个很好的例子。”
台积电董事会主席兼CEO张忠谋见到李效良的时候，谈到他们的一个信念，就是成为客人的第一选择和最后的选择。“第一选择”就是客人有芯片要大规模生产，第一个想到代工的厂商就是台积电，因为台积电是芯片制造行业的领导者，同时也是技术领导者，可以大量、快速地提供高质量的芯片。“最后的选择”意思是，客人货比三家以后，最终考虑到产品质量、产能和服务后，选择的还是台积电。这时候，价格已经不是选择的最终杠杆，而是产品和服务的综合打分获得客户认可。台积电自1997年以来，集中精力开发客户服务及合作关系，产品价格在比同类竞争对手高10% 到30%的情况下，依然获得了源源不断的订单。
“我们所学会的最重要事情是：代工是服务导向的行业，因此，我们把自己塑造成为服务型公司。成为芯片代工领域服务最好的公司。”台积电董事长张忠谋一语道破了他们价值增值的方式。
作为芯片供应商，台积电除了在制造和技术领先外，还从以下几个方面来提高客户服务：在满足交货期限的同时提供高质量的产品；让客户分享最新的技术；拥有市场情报，以免被客户弄得措手不及；给予客户最大的产能灵活性；有效树立客户与台积电做生意的信心。在灵活性方面，台积电超越了大部分的同行，即使花费成本较高，也努力提供灵活性服务，包括允许客户所做订货量变更的程度，客户变更发货日期的灵活性，客户在生产要求中能作实时变更的程度，在制造过程中保留或者取消任务的灵活性。
台积电还为客户开发了一套增值的服务，比如晶圆共乘服务。半导体制造需要生产光刻板，也就是模具，它包含了集成电路的精确图像，被芯片制造者用作母版来通过光学影像传输将这些电路图像转印到半导体晶片上。由于晶片上的裸片是一层叠一层被制造的，每个裸片都需要独特的光刻版，单独一个芯片就需要40个光刻版。光刻版的生产成本昂贵，但为了批量生产前检验设计方案，客户还是需要在原型阶段对光刻版批次下单。台积电提出了多模快晶片的概念，允许多个客户可以共享一套光刻版。客户只要登录台积电网站，获得关于下一乘/生产批次的生产计划信息，并在下一可行乘/批次中为自己的设计预定需要生产的光刻版即可。这项服务的好处是为客户节省了大量的成本和时间，推进了客户新产品的引进速度。自1998年推出以后，台积电为为3,000多个设备提供了400多批次的共乘，获得了客户的好评。
