美国的其他服装公司也注意到了这种需求的变化，开始设计并生产同类型的服装。然而，12月圣诞节到来了，美国人渐渐淡忘911的悲伤，开始穿着喜庆的红色或绿色的衣服。一些美国服装公司由于将生产外包给孟加拉国、印度，产品从设计到最后交付给门店要几个月才能完成，暗色系的衣服做出来后，销售的最好时间已经过了。
当其他公司对着大量库存发愁的时候，Zara又利用敏捷的供应链再次适应了客户需求的改变。
适应性
现在，影响供应链的因素很多。比如市场需求改变—供应商需要新产品满足不同市场的需求，新产品的出现带来供应链的改变；又比如产品的生命周期的变化—新产品与成熟的产品或及已处于生命周期后期的产品，对供应链的要求是不一样的；还有信息技术，特别是互联网改变了供应链和商业的方式，人们买东西不需要去商店，在网上也可以完成；原材料的改变也会改变供应链的关系。 还有顾客的需求发生变化，比如交货期限，原来是3个月，现在变为2个月或1个月。
有时，高效供应链常常竞争力更弱，特别是它们不能适应市场结构的改变。所以，当市场或策略发生改变时，卓越的企业并不一定要坚持原有的供应链，而是要适时改变。
比如朗讯（Lucent）交换机业务，它通过在美国的俄克拉荷马市集中采购、组装、测试和完成定单，于20世界80年代建立了一条高效供应链。朗讯的供应商大多在美国，当大部分客户都在美洲时，这条供应链运作得十分高效。但在20世纪90年代，亚洲成为世界高速成长的市场，朗讯并没有像其他公司那样及时反应，在远东建立工厂。公司也没有按照亚洲市场的需求开发交换机，或者对现有产品进行改进，因为打造一条跨大陆的供应链需要付出大量的实践和金钱。当供应商看到亚洲低廉的人力成本而将生产设备转移到亚洲时，朗讯的问题变得更加严重。“我们必须将部件从亚洲空运到俄克拉荷马市，再把成品空运回亚洲。”朗讯当时主管供应链的副总裁说，“这些部件的空运不能积攒里程。”这位副总裁的幽默并不会让朗讯的问题变得更轻松，它需要在供应链上做出调整。1996年，当朗讯在台湾和中国青岛建立合资公司来生产交换机时，它开始重新设计供应链，才开始在亚洲占有一席之地。
韩国浦项钢铁2005年在全球钢铁企业中销售额名列第五，利润率达到18%，排到全球前五大钢铁企业的第一位。浦项钢铁旗下的年产1,200万吨浦项钢铁厂和年产1,600万吨的光阳钢铁厂都实现了一体化的钢铁制造，即把从铁矿石冶炼成生铁到最终铸造成不同的钢铁制品在一个厂区实现。一体化显著节省了运输的时间和运输的费用，直接的效果是一方面生产的速度加快，一方面也产生了规模效应，获得了利润率的最大化。浦项凭借其在急剧变化的全球商业环境中的成本和技术竞争优势，成为全球领先钢铁制造商之一。
但最近这个模式也产生了问题，主要是客户需求发生了变化，所以供应链模式必须有所改变。以往浦项钢铁主要是欧美的客户，现在亚洲客户的需求量大增，比如中国人均钢铁消费量增加了4倍，同时许多国家为了保护国内的钢铁业，不愿意进口外国生产的钢铁产品。这些变化促使浦项钢铁在供应链上做出调整，由一体化向分离式转变。
浦项钢铁首先组建合资企业，与印度、巴西和澳大利亚的铁矿石供应商建立战略联盟，接着计划在巴西建立粗钢工厂，在印度建立12万吨钢铁厂，对准产品的销售市场，建立精整工厂，比如2002年在美国匹兹堡组建合资公司，建立精整工厂，2006年在泰国建立冷轧厂生产汽车钢板，2004年在中国昆由建立汽车用冷轧厂，2005年在印度建立生产电工钢片的制造厂。
供应链的调整带来两个好处：粗钢接近铁矿石产区，精整厂接近销售市场，运费便宜；其次避开了一些国家进口钢铁产品的关税问题，价格上获得了竞争力。
可见，构建适应性强的供应链需要两个关键部分：洞察趋势的能力，改变供应网络的能力。
