化学行业是本轮经济危机中受冲击最大的行业之一。身为全球化学行业领军企业的陶氏化学公司，目前只启动了其全球产能的90%。在形势最为严峻的去年12月，陶氏一度只启动了其全球产能的44%。

“世界上96%的商品在制造过程中需要用到化学产品，而陶氏正是为这些制造企业提供原材料。当人们不再买车、不再买洗衣机、不再旅行、减少了娱乐，这一切都间接或直接地对陶氏的业务产生影响。”陶氏全球高级副总裁麦健铭对《经理人》说。

年初，陶氏宣布，在全球裁减约5000个全职工作岗位，关闭高成本地区的20家生产设施，出售若干非战略性业务。此次裁员将使陶氏的全球员工总数减少约11%。此外，鉴于当前低迷的市场局势，陶氏将暂停约180家工厂，并且根据减少运营的预期，在全球裁减合同工约六千人。

一系列缩减成本的措施，使陶氏在财务上得到了回报。今年第一季度，尽管在整个化学行业产业链中，大多数环节的需求持续疲软，同时原料和能源成本进一步下滑，给化学产品的价格带来了压力，但陶氏全球仍实现了盈利。

当外界惊叹于陶氏应对危机的速度之快、魄力之大，麦健铭却说：“战略转型及随之而来的运营模式调整，才是陶氏在经济危机下实现盈利的关键。”而本次战略转型严格说来与经济危机毫无关系，因为早在五年前，战略转型已写入陶氏公司的规划之中。

未雨绸缪

麦健铭所谓的战略转型及运营模式调整，是陶氏一系列应对危机的举措中最引人瞩目的一项。年初，陶氏宣布将从高度集中和标准化的模式，转型成由一个精简的公司中心、一个共享的业务服务集团和三种业务运营模式组成的新型架构，最终目标是将陶氏转变为一家利润增长型企业。

调整后的三大业务运营模式，分别为合资公司模式、功能性产品模式和市场导向型产品模式。

第一种模式主要针对基础塑料和基础化学品等大宗化学产品。此前，陶氏在全球自建并拥有制造设备，投入成本很高。现在，陶氏将与当地的大型化工企业合资投产。比如，在中国，陶氏正与神华集团就煤化工项目的合作进行可行性研究。在泰国、马来西亚、科威特等国，类似的合资企业还有很多。这种模式的挑战在于，各国的企业文化、管理体系、人力资源体系、薪资体系都不同，因此得根据各国的不同情况去协调适应。

第二种模式针对功能性产品。在这种模式中，陶氏向合资企业购买原材料，将其改造成附加值更高的产品。

第三种模式针对那些对市场敏感、更新换代速度快的产品。比如陶氏的水处理业务和膜业务，这类业务完全靠技术推动，就像计算机芯片技术一样，每隔两三年甚至半年，技术就会翻新一次，因此更需要及时听取客户的意见反馈，快速决策、快速跟进。

目前，这三大业务运营模式正在全球积极实施，以适应低迷且不断变化的市场。

“很多人以为，陶氏的优势在于我们的资产和生产流程，但是，我认为，不断变革才是我们最大的优势。我们一直在应势而变，因此虽然历经百年，却仍然像一个年轻的公司。”麦健铭说。

强强联手

收购全球顶尖的特殊材料制造商罗门哈斯公司，也是陶氏变革的重要内容之一。今年4月，陶氏以 163亿美元的代价将罗门哈斯编入麾下。此桩收购案，并非经济危机下的乘人之危之举，而是足足酝酿了20年。罗门哈斯在涂料和电子材料领域全球领先，并且有着健全的市场网络。这些恰恰都是陶氏的短板。

“我们有很多技术很好的产品，但是并不擅长将产品卖到市场去，尤其不知道如何将产品卖给世界级的电子企业。这方面，罗门哈斯公司建立了很好的渠道。”麦健铭说，“20年来，我们屡次向罗门哈斯求婚，都被拒之门外。历经了一些波折后，两家公司终于成功联姻。”

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