就短期看，这对于底特律的汽车制造商的确是相当不错的一笔交易。但就长远发展而言，如果供应商不能够从价格谈判中获得足够的回报，那么整个供应体系的厂商对于产品的投资和创新将受到阻碍。由此甚至造成一种现象，也就是说，所有的人都将价格视为高于其他一切，从而引起一连串向下发展的螺旋事件。想想底特律三大汽车巨头市场占有率的下降，事实上，这也将最终影响到它们奉行的采购哲学。

考虑到如此发展下去，双方的交易将会严重失衡，大多数供应商叮嘱自己的销售人员，绝对不要向特定的汽车制造商透露关于企业创新的任何信息。这不仅因为供应商无法通过创新得到应有的回报，也因为他们担心，一旦如此，汽车制造商将迫使他们更改现有的合作合同，将创新方案列入合同内容。

相反，其他外国汽车制造商一直以来都愿意给供应商一些奖赏，只要供应商能够为汽车的设计、开发和生产过程带来价值，做出贡献。因此，丰田汽车、本田汽车和其他一些汽车制造商能够引领许多方面的创新，也就不足为怪了。

如果北美的汽车制造行业想对自我彻底地进行改造，那么汽车制造商和供应商就必须改变双方打交道的方式。比如，底特律的汽车三大巨头必须考虑，是对采购部门的采购激励机制修修补补，还是完全抛弃，脱胎换骨地进行更新改造。与此同时，它们需要更好的“计分卡”（scorecards），以便奖励那些为自己带来价值和创新的供应商。

供应商必须意识到，自己的角色是教育采购者和其他利益相关者，帮助对方明白这是一桩明智的生意，因为它“花得多也得到的更多”（pay more for more）。历史证明，供应商不能够指望采购商自己认识到这一点，而是要用行动主动告诉他们。

一位在底特律三大汽车巨头之一工作的采购经理这么告诉我：“我们不介意为供应商支付更高的价格，如果他们能证明自己的产品最终能帮助我们降低成本。但是，判断为供应商支付更高的价格是不是明智之举，并不是我们的任务，而是供应商的任务。”

对于供应商而言，这其中涉及他们创造的经济价值的记录，或者通过零部件，或者通过服务，比如减少废料和减少作业环节，或者采用了可以让市场运作更有效的模式，或者提高了燃油利用率，诸如此类，往往是汽车制造商难以很好了解和认识到的。在这些方面取得成果的供应商，才能够有足够的资本进行新一轮的研发投资，从而为未来的创新和增长创造条件。否则，那些高工资国家的高质量汽车零部件供应商，一旦与低工资国家（例如墨西哥、中国、印度和东欧国家）的低质量汽车零部件供应商面对面进行竞争，仍将会丢掉自己的生意。

这种改变不仅仅具有可能性，人们越发认识到这种改变的迫切性。若想不经过一番改变，又希望在现有的危机中出现真正的创新，让企业具有可持续发展性，这种想法是不切实际的。

米尔顿·科特勒是科特勒咨询集团全球总裁，

斯蒂芬·罗斯先生是科特勒咨询集团华盛顿办公室董事，汽车行业实践领导人。