标签：团队 来源：BNET商业英才网 作者：林德赛·布拉克利
从管理者的角度看，在这样一个环境中，能让雇员发挥最大的能力，就像西西弗的任务一样。事实上，现在正是一个从新安排工作过程和修复破损的好时机，同时，管理者们正是为了这个目的而设立的。这里给你一些如何与员工坦率相处，有创造性地奖励他们，并且让他们参与做出那些困难的决定，这样做，不但能够让你的团队保持积极性，还可以把你的公司从萧条中解救出来。
设立基调目标：通过面对挑战的坦率态度来缓解办公室中的焦虑气氛之后，机会就在前面
因为公司正在忍受痛苦，你可以用任何借口诅咒经济：顾客们减少了支出，广告商消减了他们的预算，股票价格在下滑。事实上，这些问题可能部分可以归因于经济下滑，但是用“这就是经济，笨蛋”这样的借口防卫自己，对雇员发送了一个微妙但是有潜在危险的信息：它表示这个状况完全在公司控制之外，并且很大程度上放弃了主动性。这正是那种让办公室里产生焦虑情绪的态度，并且扰乱了雇员们集中精力解决将要来临的问题：把生意翻个个。
斯坦福大学商业教授鲍勃·苏顿说：“具有不完全怪罪经济的信心，如果雇员相信领导层能够破，他们也会相信领导层能够立。”
不要只依赖首席执行官的信息。一封来自高层的，解释为什么公司是负利润的邮件，一般的雇员是不太明白的，这意味着中层经理们需要成为翻译。用开小会的形式尽可能坦率地告诉雇员们公司的情况。这也是调查传闻的好时机。“组织开个小会，问问人们都听说了什么，并及时回答他们的疑问，”戴维·劳根说，他是总部位于洛杉矶的顾问公司CultureSync的高级合伙人。
把书打开。给雇员公开公司运作情况的数据，让他们明白业务上哪里需要改变，他们的工作与大画卷之间的关系。但是一定要警惕：“如果你要做到透明，要花必要的时间教雇员知道公司如何运作的，”the Great Game of Business一家教企业做“把书打开管理方法”的培训公司的总经理里奇?阿姆斯壮说。他建议经理们从雇员们可能已经明白的事情着手，诸如运营中的一些数字，然后把那些点连起来，解释这些数字如何提高了毛利，和产生了现金流。重要的是，把财务行话控制在最低程度，以提高可理解度。
关注未来。没必要为其裹上糖衣：把公司从经济下滑中解救出来不会容易，但是强调挑战可以有所回报。“这对你的雇员来说是一个伟大的时期，让他们意识到他们可以在为公司的发展发现新机会的时候扮演重要角色，”AOL的一位前任经理，也是“被引燃”一书的作者，凡思·汤普森说。
让团队参与修复破损目标：激励雇员，发现公司业务为什么，以及如何需要改变
传统上，高管们决定公司战略并且让战略贯彻下去。这个方法伴随的问题是它几乎不需要用情感动员雇员为了一个共同目标而努力，鲍?布隆姆菲尔德说，他是Katezenbach·Partners的负责人，他们为Aetna，瑞士信用卡，和Pfizer这样的公司做过咨询。“这是关于解决问题和纪律，那正是雇员参与的地方，”他说，“公司应该利用雇员的努力来找出哪里应该减少成本和如何做到减少成本。”
不仅要利用工人的专业能力让他们更多地为公司的成功努力，它也给管理工作一个更诚恳的方式去观察哪里行不通。高级领导们倾向只专注于减少成本的一个方面，布隆姆菲尔德说，像产品、人员数、或者向海外转移生产。雇员们，从另一个方面说，可以利用他们的集体智慧来消除跨部门之间不方便的（和高成本的）办事程序。
为让员工参与决策过程，这里给出四个指导方针：
确认有影响力的关键人物。“如果你真的想动员大家，你不能居高临下，”布隆菲尔德说。在那个部门中找出掌握大权的人。让他们来接受和传播改变的尝试。他们是知道事情如何真正起作用的人（而不是仅仅他们认为该如何起作用），他们还有把正确的人召集起来让事情做成功的办法。
让团队来解决问题。以有影响力的人为核心组成团体，并激励（不是授权）雇员们找出是什么让公司业务进展缓慢。通常最好从让团队不舒服的办事过程和官僚主义入手。为实现节约成本的目的，给他们设立一个时间框架，但是要让团队用自己的步调工作。
让其成为一个对话。计划出几个午休时间或者其他非正式的场所与雇员谈话，聊聊他们的发现，听取他们在哪里可能遇到阻力。1990年代早期，布隆姆菲尔德的前客户得克萨斯商业银行组织了由上千名雇员组成的聚焦团体，来发现到底什么程序让银行工作人员与顾客都感觉到别扭。通过研究反馈，这家公司几乎达到了两倍于节省成本5000万美元的目标。
全程跟随。很多节约成本项目失败是因为管理实施的主动性只做到一半，或者当达到了一个短期的目标以后，然后让无效率慢慢回来了，这样与雇员们不会合作得好的。要全程跟踪管理变化，或者，干脆不干。
回到工作中去很重要目标：确保你的团队被调整进入增长的机会
伴随经济低迷期的问题是当消减成本是绝对必需的时候，它可以让每个人都羞于寻求新的倡议和投资机会。然而，如果你的部门，然后是公司，在衰退中以竞争的姿态发展的话，这里有几个关键的投资你必须为之奋斗：
顾客。了解你的最弱的竞争对手的顾客，迈克尔?罗伯托写道，他是布莱恩特大学的管理学教授，同时也是为哈佛商业出版公司写作博客。当竞争对手忙着加强与大的长期客户的关系的时候，现在也许是突袭进去与他们的小客户发生关系的最佳时期。
研究与发展。从苹果公司的史蒂夫?乔布斯那里得到点启示。当最近他被财富杂志问到关于经济下滑阶段苹果的战略时，乔布斯指出公司通过提高了其在研究与发展上的预算而在2001年的高科技萧条中生存下来。“这样做有效果，而且也正是这回我们要做的事情。”他告诉杂志说。
汤普森在他的书《被点燃》中建议说，要把增值活动从动感自行车运动中单独分离出来。代替在经济不景气的时候放弃的新项目，把关注点转移，让团队把时间投入到寻找和确立那些将对公司产生最大效益的项目。即使最终的产品必须等到有更多的资本投入才能生产，现在做一些跑腿的工作意味着当时机成熟的时候，这些产品将更快地进入市场——并且，雇员们一直是在忙碌的。
供应商/合伙人。“这里有两个经营业务的方法，”在线鞋类零售商Zappos的商品高级副总裁，佛里德?莫斯勒说：“对立或者合作。”因为公司要依靠1500多位合作伙伴为顾客提供多种选择的鞋，Zappos选择了合作。为此，公司建立了企业外部网，让每一位合作商都可以看到它的品牌表现情况。“他们可以看到任何购买者都能看到的东西，”莫斯勒说，“通过这样的方法，我们又另外得到了1500双眼睛帮助我们察看我们的经营并帮助我们提高。”
