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平民富豪许连捷:梦想建立快消帝国
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类别: 管理环境 时间: 2012-04-05 来源:网易财经

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关键字:商业革命
起于草根的平民企业家,福建泉州的“商业教父” 。花甲之年,依然保持着对一线市场的灵敏触觉。他的理想是建立一个快速消费品帝国,或许,只有年龄才是妨碍他实现理想的最大障碍。

据《21 世纪商业评论》报道:“你的问题我三分钟回答你,你就不用再问了。”恒安国际行政总裁许连捷看过采访提纲后,对着一名原定联合采访1小时的记者说。他自己甚至还没有坐下来,就对着提纲自问自答起来。9个问题,各给出了一句话的回答。答毕,许连捷向呆立无语的记者给出了解释:提纲设问中,有两处存在明显错误,“来之前,没有认真去了解恒安”。

现场一度陷入沉寂。大家有些同情那位尴尬的同行,好在这并未影响访谈的进行。事实上,许连捷是一个不错的受访人,有问必答,不矫饰,不回避。访谈的间隙,他接受了记者的歉意,连声劝慰说:“没有怪你的意思,千万不要往心里去。”

这个小插曲体现了这位泉州“商业教父”的处事方式:直率、较真、就事论事,但不失长者的宽厚。而这恰可以成为理解恒安27年“进化史”的一个切口。

自我革命

许连捷自认平凡,但有长处,“我性格中有个好处,能看到未来的趋势,时时刻刻有危机感”。

创业之初,恒安从事服装业,没有品牌,赚取加工费,当时晋江家家户户都是小规模服装厂,许连捷认为这样做没有前途。转行卫生巾,据说来自现任恒安董事局主席施文博的启发。“当时施总是香港商人、归国华侨,见识多,眼光很够用。”恒安华北区总经理刘福顺说。恒安那时的产品“很土”,但许连捷不担心没有市场,其生意逻辑简单明晰:“做任何一个产品,就看有没有回头客?如果有回头客就有市场,多一个客户,一个传两个,传三个……”

当时,国内缺乏制造卫生巾的配套材料,90%要靠进口,恒安是民营企业,没有购汇额度。国内四大国有卫生巾定点厂,1美元外汇用2.4元人民币买过来,恒安得用5.6元,其中3.2元去买外汇的额度。恒安的生产成本就是国有厂商的零售价,每一包要贵2毛钱。凭什么贵呢?“普通卫生巾背胶是两点,中间会移动,恒安用两条背胶来固定,移动就小了。”许连捷用标准的企业战略术语说,“我们主打的是差异化策略。”

1986年,许连捷花了三万元钱打广告,第一次做了“安乐”卫生巾的广告——许感慨,幸亏当时还没有“安乐死”的说法。首款广告片的诞生是这样的:制作费几百元人民币,制作人是一个广告系的学生,出镜的两个中学生,每人的酬劳是10元钱,外加一份盒饭。

1990年代初,国有厂商退出市场,购汇额度也放开了,恒安的盈利水平迅速上升,净利润超过20%。更重要的是,卫生巾市场迅速普及。恒安的生意好到有人用钱包着刀子,逼着业务员开提货单,“100箱货拿出门口,一倒手就可以赚1000元”。

“最辉煌的时候,危机就来了,有这么好的生意谁不做?”1992年前后,全国注册的就有四五千家制造商,未注册的夫妻店不计其数,许连捷决定对标日本花王公司,将所有的家当投进去做设备升级。“安乐”卫生巾的制造设备不过10多万元,高端品牌“安尔乐”一条生产线的投入是千万元级,而无网布等相关原材料国内不生产,进口又贵好几倍,恒安只能自己投钱做配套。不过,恒安避免陷入到低端产品的价格战,一路增长,等到恒安国际上市的1998年,公司销售额达到13亿港元,净利润达到2.86亿港元。

赴香港IPO遭到很多创业股东的强烈反对。公司太挣钱了,自己人想投资增加股份都不让,把股权卖给别人摊薄自己,谁干啊!有好心的股东打圆场,说安心挣两年后再去上市。许连捷再次表现了自己的强硬:“我说时间不等人,公司七大姑、八大姨,亲朋好友众多,明明知道管理上出现瓶颈,很多感情割舍不开,要继续发展很难。没有一套比较透明的流程和制度,用人靠关系,专业人才进不来。”一旦上市,公司必须接受很多条款的管制,比如明晰股权,关键岗位亲属回避等,都有助于完善管理流程。

恒安确实不缺钱,直到2003年,恒安国际收购非上市产业——“心相印”纸巾业务,才把融来的7亿多元花掉,但上市很快得到了回报。

1999年,时任恒安副总经理的吴世界全家遇害,公司从管理者到员工必须配合公安机关的调查,150多个刑警在公司待了5个多月,“真是挖地三尺。”许连捷心力交瘁,一度回到农村的土屋居住,恒安陷入长达半年的“无政府状态”。“如果当时没有上市带来的整套健全规范的管理制度,和透明运营的操作流程,遭遇这么大的突发事件,公司可能就不会存在了。”许连捷回忆说。

一线管理

“我一开始不是老总的料,1990年,就是名义上的一把手了,但内部管理由公司常务副总负责。我自己就是一个跑业务的料,为什么让常务副总跟我同一个办公室?我一回来就跟他说市场的情况,向他汇报。”许连捷一直对一线市场有着天然的亲近感。

在许连捷看来,管理的第一要务是“尽心尽责”,如果不在一线,单纯只听汇报、看表面文章,这是一个非常危险的信号。“我每做一个决策,包括价格或者营销策略的调整,都要跑一跑市场,去一线看看,绝不敢坐在屋子里面拍脑袋就干。”

类似卫生巾这样单价低的产品,一有风吹草动都可能引发市场剧烈波动。有一次,恒安卫生巾突然调价,从0.99元一包调到1.2元一包,当时,市场上确实供不应求,木浆又涨价,负责营销的下属就调上去了,但许连捷之前不知情,“正好我在北京,我赶快飞了回来,我问为什么没跟我打招呼就调价,他说等不及了,上海一家公司逼着我们调,不调白不调”。

很快,许连捷发现有问题。力促调价的公司囤了不少库存,一涨价,账上就直接赚钱了。他赶快补发一个电报给所有经销商,说“调价时间另行通知”,但上海已经上调了20%,这让广东的客户开始囤积库存,许连捷硬是坚持了一两个月没动,广东的客户看没动静,慢慢自行消化了,“我等到差不多两边都正常要货了,看到市场也能接受,才正式做了价格的调整”。

刘福顺说,他的老板一直坚持着跑市场的习惯。在恒安上市前,许连捷经常和一线销售员一道,睡三人一间的普通客房。如今,恒安的体量已经不小,许连捷下市场的机会少了,但信息渠道依然通畅。

前年,北京一家商场没有及时回款,华北区停止对其供货。可没几天,负责销售的总监就收到了许连捷的短信,询问那个商场缺货已经非常严重,到底是怎么回事?刘福顺评价自己的老板:“市场走得少了,但他有各种社会关系了解一线。”

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