让熟悉本地市场的区域公司自己做决策

马文德(Dietmar Wendt)以为回到德国，担任SPIRIT/21公司首席执行长后，就可以结束此前的“海漂”生活，安心做一个顾家男人。可他做梦都在回忆过去28年在海外IBM、北电(Nortel)的经历。他甚至预感SPIRIT/21公司并非是他职业的最终归宿。

和SPIRIT/21公司有业务往来的德国电信(以下简称德电)，早就盯上了有着ICT(信息、通信、技术))运营专长的马文德，提前向他伸出橄榄枝，邀他担任旗下T-Systems(信息化整体解决方案)部门全球首席销售官。

但马文德用了近3年的时间，才转嫁德电。做事严谨的马文德并非自抬身价，而是希望用足够的时间考察德电。

过去在海外IBM、北电，马文德已经对德电有一定的了解，在SPIRIT/21公司更可以和德电正面接触。德电是欧洲最大、世界第三大的电信运营商，这家老牌电信公司从上世纪90年代由国有企业改制为股份公司后，一直在曲折转型。目前主业除T-Systems外，还包括宽带/固定网络和移动通信。

去年，当马文德听说德电提出新的转型战略—“调整—转型—创新”后，毅然转投德电。

“德电要从传统的以语音为基础的电信服务，向新的数据业务领域变革，正符合我的专长。”马文德认为等到了他施展拳脚的好机会。另外，在德国总部任职，也不妨碍履行对太太的要当好顾家男人的承诺。

不过，德电在全球的业绩可以说是“墙内开花、墙外不香”。今年第一季度，除德国市场表现良好之外，受海外市场拖累，营业利润下降了3.7%。不过旗下的T-Systems表现出色，不仅在去年以2.9%增长率达到91亿欧元，且在最近的二季度保持了增长势头，以1.5%的增长率，获得23亿欧元收益。

“德电转型成功与否，就看T-Systems！” 马文德睁大眼睛激动地表示。

“应用IT”模式

从绩效指标看，包括德电在内的全球主流运营商转型都还处在摸索、推进中。扣除并购因素，国际主流运营商的运营收入普遍呈现微增长或负增长态势。全球运营商的转型计划尽管或多或少取得一些成果，但完全成功的范例还有待验证。

“德电也一度考虑将T-Systems部门卖掉，后来在确定转型战略后，却成为了集团最有战略价值的部门。”马文德表示，将在三个方面向其老东家IBM发起挑战：

首先是打破传统业务框架，转向对所有ICT业务的服务和解决方案。“包括从基础网络服务到系统构建及上层系统应用服务。”马文德认为和IBM相比，德电的优势在于拥有更擅长的通信技术。

其次是调整组织架构，确定新战略对象。“德电和IBM一样，也将战略对象聚焦为企业客户。”但马文德强调德电也拥有竞争实力：“新T-Systems由过去德国电信集团内部负责固网的T-Com部分以及原T-Systems组成，前者专注于关键企业客户，后者主要负责中小型企业市场。”

最后是通过行业并购，打造新商业模式。在转型策略上，T-Systems走的是“应用IT”模式。这种模式需要对相关行业的业务和技术有相当的了解。马文德表示，采取的办法是通过对行业应用IT企业进行收购，最终转化成为T-Systems的“应用IT”能力。“比如对德国大众旗下Gedas公司的收购使我们切入到汽车‘应用IT’领域。”马文德认为，并购可以使德电迅速在“应用IT”上与IBM分庭抗礼。

身材高大的马文德在擂台上与强大的老东家IBM过招，深知对手的优劣势，但他表示自己还要做很多准备。“目前需要加大T-Systems在全球各市场的渗透。”《经理人》问马文德，总部是否压下业绩指标？马文德耸了耸，只表示除德国本土保持继续增长之外，其他市场要达到两位数的增长，其中包括中国。

组织扁平化

德电的整体转型战略，不仅包括业务的调整，也包括各种管理方式的调整、转型和创新。

上任伊始，马文德首先变革T-Systems原有组织方式。德电虽是一家全球化的公司，但在组织方式上采用的是垂直管理，全球的业务由德国总部统一规划，再部署到各区域市场。这一权力过度集中的组织方式，并没有令德电取得成效，最近季报就显示了公司在海外业务的乏力问题。

马文德的思路是，将组织管理变革为扁平化，让更熟悉本地市场的区域公司自己做决策，让总部承担对各区域市场的决策服务、技术支持等职能，不当管家婆。马文德的这一管理思维和中国著名企业家的任正非、张瑞敏此前分别提出的“让听得见炮声的人决策”、“倒金字塔”理论异曲同工。

曾担任过毕博中国首席执行官和均瑶集团总裁的黄辉，早于马文德加入T-Systems，目前担任全球副总裁兼大中华区总裁。他是组织扁平化的管理受益者。他表示：“业务权下放到全球各大区后，最大的好处就是加快了决策速度，实现了端到端的客户服务。”

现在，马文德正在协同黄辉一起关注中国的云计算。云计算的客户端包括政府、跨国公司和本土企业。在对这些合作者具体的商务谈判和决策上，马文德并不干预，只提供技术与指导。这给黄辉加快中国战略步伐提供了有效支持。

“聘请以黄辉为核心的华人领导团队，本身就意味着管理本地化，充分授权。”马文德表示，中国正在进行“三网融合”、企业解决方案、云计算的研究和运用；在与本地客户的对接上，T-Systems中国公司可以独立运营。

除此，马文德还批准了一项在T-Systems中国公司新增2000人研发设计和运营团队的计划，有效解决了黄辉的发展需求。之后，马文德开始着手对T-Systems的业务体系进行调整、转型和创新。

避实击虚

真正考验马文德的是，IBM已经加快了ICT在行业中的业务渗透，比如在中国市场，接连与招商银行[12.02 3.18% 股吧 研报]、大众汽车、中粮等超大型企业合作。因此，马文德一方面要在中国乃至全球树立市场主导者形象，一方面要加速扩充行业信息的挖掘和整合。马文德需要拿出更行之有效的办法。

研究了IBM涉足的18个行业后，马文德认为要在各条线上与对手比拼，还无法对其构成挑战。因此他提出了一个战略，就是“以最熟悉的重点项目和重点行业为突破口，不求多而求精”。也许马文德从中国传统文化中的“纵横学”得到了启示，他将重点项目和重点行业做一个图示，设计出了一个“纵横轴”的业务体系架构。

所谓“纵横轴”分成纵轴与横轴两套线路。纵轴线指的是T-Systems的专注行业，包括能源(智能电表、智能电网)、医疗、汽车、航空等行业领域；横轴线指的是技术研发和应用，包括网络管理、桌面服务、物联网以及系统集成和基于云计算的动态服务。横轴线是T-Systems能做的业务类别，纵轴线是T-Systems要做的业务对象。

按照马文德说法，这种根据行业、应用技术的架构分类，是一种对IBM避实击虚的策略。“避开陌生领域，在最擅长的领域进行竞争。”

汽车+车联网，就是马文德战略思维下的一个具体案例。首先，T-Systems对汽车行业信息化浸淫时间最久。“T-Systems成立之初就以戴姆勒-克莱斯勒的IT部门、汉莎航空的IT部门为班底，因此有非常深厚的行业经验和开展ICT项目的配套体系流程。”马文德解释。其次，T-Systems运用车联网这一横轴线上的信息技术与汽车做了结合。“通过对车载数据采集、后台分析应用、用户功能使用门户等，进行了ICT全方位的应用。”马文德透露，目前全球载重汽车制造商MAN已有超过5000辆重型货车采用该服务。

“作为全球第一汽车消费大国的中国市场，将是我们‘汽车+车联网’的ICT主要市场。”喜欢赛车运动的马文德表示。中国本土的电信运营商目前的主要战略重点和能力还仅停留在个人用户领域上的竞争，这为德电T-Systems寻找中国企业的合作提供了商业机会。看起来，和很多跨国公司领导人一样，马文德将新的增长来源押宝在中国。