可能每个企业家都希望自己参与创立的企业能像苹果公司那样——以设计为驱动力，充满创新精神，年年都能拿出让顾客为之倾倒的产品。但要把公司经营得像苹果一样成功，似乎总是需要公司领袖的高瞻远瞩。可是，不是每个人都是史蒂夫·乔布斯。

问题在于，是否每个公司都需要史蒂夫·乔布斯这样的人物？答案是不一定。本文就介绍了财捷的创始人斯科特·库克和他的同事，如何找到一条与苹果模式不同的道路，让财捷成为一个设计驱动型创新机器。事实上，任何企业，无论其业务多么微小平庸，只要它愿意，都可实施从基层开始的转型。

财捷的转型大概可以追溯到2004年，它在这一年开始采用著名的客户净推介值法来评估公司的表现。最初几年，财捷借助一系列市场营销举措，大幅提升了客户净推介值。但是到了2007年，公司净推介值增长陷入停滞。原因显而易见：尽管财捷大幅降低了贬低者的比例，但在增加推介者方面没有取得多大进展。客户对新产品的推荐尤其令人失望。

显然，财捷需要想办法激励自己的客户。库克想到的概念是“为快乐而设计”（Design for Delight, D4D）——目的是将财捷再造成一家设计驱动型公司。

从创意到行动 库克向一名极有才华的年轻设计总监卡伦·汉森寻求建议，问她觉得应该如何提升财捷的设计水平。卡伦意识到，要落实“为快乐而设计”的概念，公司需要推出一个组织有序的项目。她说服库克允许自己创立一支设计思维教练团队——“创新催化师”，这支团队能帮助财捷管理人员落实整个组织的创新行动。

从演示到实验 财捷向来是根据PPT演示来做决策的。经理们努力工作，创造出自己认可的好产品，与此同时，他们还要做好演示，向上司推销自己的理念。在这种传统体系下，财捷的管理者会给各种创意投票，然后把创意推向客户。然而，D4D的一个关键要素，就是不再将重点放在经理们的PPT演示上。卡伦和库克意识到，通过实验，直接从客户那里学习，效果可能要好得多。

如今，D4D的创新始于财捷内部称为“痛点风暴”的流程。其目的是先找出客户最大的痛点，然后让财捷消除他们的痛苦。接下来，团队开始进行“方案风暴”。为了解决他们之前确定的痛点，团队成员先是想出尽可能多的产品和服务，然后一个个淘汰剔除，直到得出一个简短的列表，以便进行原型设计和测试。创新催化师团队的成员知道，保持创新势头的最好方法是尽快地把产品交到用户手中。只有这样，才能确定解决方案是否有效。紧接着，该团队进入了第三步——“代码风暴”，目标是在“方案风暴”后两周内，写出足够好但不必是无懈可击的代码，最终将产品交付给客户。

从突破到文化 对于10名初始创新催化师第一年取得的成绩，卡伦很满意，但是她知道，财捷要完成转型，还需要扩张项目规模。2010财年，卡伦的目标是再选拔、培训和部署65名催化师团队成员。这意味着从更广泛的人才库中进行选拔，更加深入到产品管理和工程领域，并打造一支小型的专属团队支持催化师团队成员，加强中层领导对D4D的支持。

“为快乐而设计”理念之所以能得以实施，是因为人们看到这显然是一种更优秀、更快乐的创新方式。有了这样的理念，鼓舞人心的实验取代了PPT演示，财捷的员工也从让客户满意转为让客户快乐。

斯科特·库克也许并不是另一个史蒂夫·乔布斯，不过，财捷也并不需要乔布斯。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2011年7月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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