〔问题的提出〕房地产企业矩阵式管理模式存在的问题
房地产开发企业为了追求经营效益的快速提高和企业规模的快速扩张，纷纷走出本地市场进军外地市场，开发项目数量也随着大幅增加，这时发现原来在本地市场开发项目时所建立起来的企业内部管理体系已不再适应新形势下企业经营管理的需要。
房地产开发企业在业务发展过程中，内部管理体系要适应三种不同的业务发展需要：一是单项目开发，二是同城多项目开发，三是异地多项目开发。
上述三种需求也反映了企业规模扩张和竞争能力升级的三个阶段：第一阶段代表了企业进入房地产开发行业，第二阶段企业酝酿着扩充实力，在人、财、物等方面得到了极大的加强，第三阶段企业扬帆起航，信心百倍的图霸异地市场以至整个行业。此时，在管理体系上也要随之做三次大的调整，其中难度最大的为不同阶段之间的跨越过程。
单项目开发时期，开发商全力投入一个地块、一个项目，整个公司就是一个项目公司，从策划定位到楼盘销售全在管理层的眼前发生，干不好、有问题、走错路了等等，都可以马上纠正，企业反应速度很快。当有了数块地块，同时开发多个项目时，即同城多项目阶段，企业对外可以组建多个项目公司，对内管理体系逐渐会复杂起来，原因主要来自于以下三个方面：
1、管理层经受双重压力
管理层为了明天还会有地、有项目，要投入大量精力专注于土地资源的获取，即寻求未来耕种所需的“种子”，同时在建的项目需要过程控制，需要按期预售回笼资金，需要控制成本、进度、品质等，以便该项目获利最大，牵扯了管理层的很多精力，即“当年收获”。为了应对这种情况，管理层日常工作会显得格外繁忙。
2、关键资源分享的压力
每个项目的开发过程基本相似，需要有各环节、各专业人员的紧密配合，但此时又不可能象原先一样为每个项目配齐全套人马，尤其在竞争激烈的市场，用专业的人员做专业的事情已成为共识。开发过程中有些关键环节的人员，如策划、设计、工程管理等，尤其是富有操盘经验的大项目经理，外部人才市场供给和内部需求之间严重不平衡，企业内部人才梯队很难建立起来，更谈不上形成规模，很多开发商就是因为缺适合的项目团队，一些项目迟迟不能启动。
3、信息处理的压力
一方面，每个项目从启动开始一般都要跨年度，即当年策划、设计、开工，来年建设、销售，北方地区还有冬施问题，一个体量稍大的项目还会分期开发，一般情况下一个项目周期为2～3年。而开发商都以公司进行运作，财年结束时要分别考核公司业绩和项目业绩，面对多个项目同时开发，公司内部的管理信息和财务信息的处理量会放大数倍。另一方面，当开发商多业态（住宅、办公、商业）并举时，要面对不同的市场，打造不同类别的产品线，而管理资源和人力资源又不可能同比增加，此时内部运筹帷幄、精打细算就显得格外重要。
综合上述分析，此时开发商要解决好以下三大矛盾：一是开拓与生产之间的矛盾，二是资源共享与专业发展之间的矛盾，三是公司管理与项目管理之间的矛盾。出现了上述局面，有些开发商提出使用矩阵式管理加以应对。下图是某开发商对项目的管理组织形式和项目考核指标节选：
该开发商目前正处在同城多项目开发阶段，碰到了上述分析的三个问题，管理层决定引入矩阵式管理，并强调是侧重于项目公司的强矩阵结构。管理层认为公司要加强开发项目管理，落实项目管理机制，为项目公司设置了开发过程所需要的关键岗位，同时考虑公司层资源的共享、对项目公司技术支持和管理控制，对除工程部外的其他岗位，要求同时向公司总部相关业务对口部门进行业务汇报，这样形成了典型的矩阵式管理。
在实施一段时间之后，项目公司反映总部相关部门对项目的支持力度不够，项目公司制定的开发计划总部部门不能落实，项目公司总经理协调开发相关事宜时比较困难，大家是出于情面才进行工作配合，因为项目考核指标在项目公司不在公司总部，总部管理上没有压力，即便指标双重考核，总部部门也可以找到理由推脱，项目公司在协调难度非常大的情形下只能将问题直接上交给董事长。而总部部门反映，项目公司业务对口岗位受项目经理影响很大，在业务上不能实施垂直管理，再加之对人员只有部分考核权限，项目公司在业务上基本属于失控状态。总部部分高层反映，项目有功劳属于项目公司，有问题都会推到总部来，他们从主观上就没有配合的积极性。
上述问题的出现引起了公司高层的关注，同时也在小范围内展开了激烈的讨论：矩阵式管理是否适合自己？是否适合现阶段公司发展的需要？……
