研讨 沟通 度量 协同

　　在过去的30多年内，中国经济取得了举世瞩目的快速增长。当今全球化的市场为中国企业带来了国际化市场竞争的机遇与挑战。这些机遇与挑战要求中国企业的经营者们更加关注战略的落地，也就是战略执行的有效实施。

　　大量的管理实践表明：企业经营失败的原因并非在于战略规划的优劣，多数归结于糟糕的战略执行。当今流行的战略执行工具有很多：如平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）、关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）、目标管理（Management by Objective，简称MBO）、经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）等。这些管理工具产生于市场经济发达的西方欧美国家，实践证明也能够帮助企业取得突破性的业绩。由于中国企业有着不同于西方企业的文化背景，对于西方管理工具的运用，必须充分考虑到中国企业独特的内外部经营环境。我在从事管理咨询的这些日子里，接触了很多的中国企业，在接触这些企业并对其进行管理咨询的同时，却发现很多企业的战略执行存在着诸多的问题：如有的公司其战略无法落地，公司仅罗列了各种目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持；有的企业在实施战略绩效管理时，仅由人力资源部门来推动实施，公司高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃；有的企业在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引；有的企业在实施战略绩效管理时，忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触；有的公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求；有的企业则过分关注财务性业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、员工及相关利益者的利益，最终导致企业业绩的下降；有的企业则将绩效考核当成绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程，变成了为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。

　　如何解决中国企业战略执行遇到的问题呢？在这里，我根据多年的实践经验和咨询经验，特别提醒中国企业的最高主管们：当前中国企业在推进国际化的进程中，必须构建适合公司内外部经营环境的战略绩效管理系统。只有这样，才能形成战略规划与绩效管理系统之间有效地对接，解决中国企业战略执行落地的问题。对于战略绩效管理的概念，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。融汇企管通过大量的咨询案例，不断吸收各种成功经验，并根据中国企业的不同特点来调整战略绩效管理系统的操作方法。这些都得到了客户的认可，读者们可从书中去了解。战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：

　　一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略环境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。

　　二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。

　　三是保持组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同。

　　四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。

　　五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。

　　需要说明的是：当前不少优秀中国企业在推进国际化的整个进程中，已经开始演绎着具有中国特色的“最佳实践”。本书中所介绍的“最佳实践”，则是运用了很多中国企业的成功案例。

　　本书共分为6章，第1章主要介绍中国企业战略执行常见的问题及解决策略；第2章主要介绍了战略绩效管理工具，着重介绍了BSC、KPI、MBO、EVA等在战略执行中的重要作用；第3章则详细阐述了战略绩效体设计的操作步骤与方法；第4章介绍了战略绩效体系的支撑系统实践，包括能力素质模型与任职资格体系设计、企业文化与战略绩效管理、领导力与战略绩效管理等内容；第5章论述了战略绩效体系运作实践，着重介绍了战略绩效管理运作内容以及绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节；第6章介绍了战略绩效管理咨询项目的实例演示，展示了其中的部分内容。

　　本书的最大特点可以用八个字来概括：研讨、沟通、度量、协同。

　　研讨主要体现在：企业的使命、愿景和核心价值观，公司战略，战略地图乃至年度经营目标，价值链流程、部门使命与职责，员工岗位说明书、岗位职责，甚至公司层面与部门层面的战略KPI指标等等，都是研讨出来的结果。

　　沟通主要体现在：研讨的过程本身就是一个沟通的过程，研讨是形式，沟通是方法。中高层主管理之间的沟通，能够加强对企业使命、愿景和核心价值观的理解，对公司战略的理解，对年度目标的理解，甚至在战略绩效管理运作过程中的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，也需要上下级之间的沟通才能顺利完成。

　　度量主要体现在：无论是组织的短期、中期和长期战略，还是公司层面的KPI、部门层面的KPI、员工岗位层面的KPI，都需度量，甚至平衡计分卡的四个维度各自的指标数量、目标值、权重等等，都需要度量。

　　协同主要体现在：纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司层面的指标、部门层面的指标、岗位层面的指标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同。

　　本书的读者对象主要是企业的经营者、高级经理人、人力资源主管、战略规划主管、企业管理顾问、战略绩效实务的研究者，同样也适合于MBA、EMBA们阅读。

　　写作一本书籍，绝非一件容易的事情！如同远行，需要一步一个脚印。书里面有许多内容来自于我曾辅导过企业的实际问题，非常感谢这些企业家朋友们与我分享他们的管理心得。感谢新华日报报业集团《培训》杂志社副主编常亚红先生，他在出版书籍的过程中给我了很好的建议。感谢中国经济出版社的朋友闫女士，她为本书的出版付出了很多时间与精力。感谢我的姐夫——湖北鄂州龙汇泵业有限公司董事长赵万雄先生，他拥有20余年经营企业的实践经验，在我写作这本书的过程中，他给予了许多富有建设性的建议。特别感谢我的妻子，没有她的鼎力支持与任劳任怨，无论如何我也完不成本书的写作！

　　我知道，无论是现在还是未来，本书中的很多观点仅仅是我个人的一些见解，但是我还是真诚地希望这本书能够给读者们带来一些帮助。对于书中一些没有深入讨论和清晰阐明的战略绩效管理实践问题，我期望在未来能够有机会跟企业界与咨询界的朋友们进行更深入的探讨。

　　因为时间关系，也因为作者水平有限，本书中可能还存在着这样或那样的问题。真诚地请广大读者批评指正，以助我在第二版中修订更正。对于书中内容有任何疑问，请发电子邮件至chnforesight@gmail.com，我的联系电话是013812787283，我们的网站：www.ronghuimc.com，我会非常感谢的