永业新解创新领导力

　　主持人：各位网友大家好，欢迎您收看BNET的特别节目：《企业管理之道》。今年很高兴请到我们演播室的嘉宾，是永业集团的总裁程坦先生。其实程总已经是这儿的老朋友了，我们之前也多次沟通过、交流过，也受益匪浅，但是可能网友并不了解永业集团是从事哪方面的行业，请程总给我们介绍一下。

　　程总：永业集团从业务板块来说，有三大块，一块叫生物工程、一块沙草产业、一块文化旅游。这三块围绕着一个核心。目标是一样的，都是围绕着人类健康这些主题。

　　主持人：听您说的这个都是比较大的板块。

　　程总：对。归纳了一个点，都是围绕人类健康，所以我们企业也把我们的定位主要是做人类健康的保护神，这是我们企业的一个核心定位。

　　主持人：把眼光放到国际市场和国内市场关心的问题。

　　程总：是这样的。我们这样把自己跟别的区分。我们是解决人类健康的，比如说生物工程产业，我们就是用生命素产品，是我们的生物制造产品。一个是解决农民的增产增收问题，还有一个是解决粮食的食品健康问题，那么这个生物制造也是解决人类的健康问题。再比如说我们的沙草产业，同样也是改善环境，也是跟人类的健康问题是紧密相关的。

　　主持人：都关系到国计民生问题。

　　程总：对。另一个就是文化旅游产业，是解决老百姓或者人们的身心健康问题。所以我们这几个产业，用我们董事长的话把它归纳一下，就是八个字：财富、健康、幸福、快乐。

　　主持人：这都是我们中国人甚至全世界人都会非常关注的这八个字。那么您提到的永业，既然这个业务开展得这么广，那么大概我们的市场分布在哪些方面，而我们又有多少员工从事这个行业？

　　程总：应该说我们这个市场分布很广，但是到目前为止，我们基本上是在国内。国外是我们下一步的发展方向。现在我们的员工队伍发展的速度比较快，到目前为止，已经有两千多人了。

　　主持人：其实不小了。刚才像您描绘的这种远大的前景，我觉得两千人还不够，还要继续为政府解决更多的就业问题。那咱们这两千多人是怎么一个结构，怎么一个分布呢？

　　程总：应该是这样。目前基本格局，因为做健康产业的主要着重点是在销售渠道上。因为对这个问题，老百姓有一个认知的过程，主要的关注点放在销售，所以人员的布局大部分在销售上。基本上我们在生产、研发，包括行政这一块，可能占到应该是四分之一左右。剩下的其他大部分都是在不同的销售体系，主要是在全国各地的销售渠道。

　　主持人：那咱们现在企业的战略目标又是怎样的呢？

　　程总：我们的战略目标就是两句话，一个就是给农民送财富；一个就是为人类送健康。这个实际上简短的几个字，但是它包含的内容是非常广的。

　　主持人：接下来您刚才提到了，其实我们可以感觉到，永业从事的这个行业，领域其实很广，但您又可以把这些这么广泛的领域，浓缩到几个字，或者是两句话里面，可见我们的关注点其实很专一的。实际上看起来就是很广，但其实是很专一的，为什么咱们永业会这么设定企业的目标呢？

　　程总：这个应该是跟企业的发展历程有关系的。应该说最早的时候，我们公司的高管，包括董事长，我们都不是做这个行业的，好多都是做政府机关出来的，有的是科研院所出来的，有的是大型国有企业出来的，有的是做其他市场营销，但是都没参与过生物工程这个行业。可能我们就是都拥有一个共同的理想，就是在工作、生活中发现了一个问题，就是说中国的"三农"问题。我想这是中国最大的问题。可能好多人只看到了问题，但是我们通过这个问题看到了商机。那么我们在关注"三农"问题的同时，我们又发现了，可能这个粮食的安全问题，人的食品健康问题，这个也是目前乃至将来是一个非常重要的，与我们在地球上每一个生活的人都密不可分，都离不开的一个问题。我们把它最大的问题也当成了最大的商机，所以我们最后就把关注点落在这个上面，企业我们也就开始专门做这方向的问题。

　　主持人：其实听程总说到这些的话，我们能够感觉到，因为"三农"，历代都可以说我们各级政府领导人心中的痛。而且很多人的话，会认为像您刚才提到的只看到了问题，但是咱们不但看到了商机，也看到了社会的责任感，然后再从事到这个里面。我觉得确实是一个挺了不起的事情。我想我们之前的网友朋友们也大概对永业有一个了解了，所以我们要进入今天的企业管理之道。像您管理这么大的一个企业当中，作为领导人，您更看重当今的管理者，应该具备哪些素质？您最看重的又是哪些？

　　程总：应该说，作为现代企业的管理者，首先应该就是说企业应该是具备的一个创新能力，这个是非常关键的。

　　主持人：这个是被很多企业家挂在口头上的一句话。因为面对创新，现在随着不同科技的发展，然后市场变化的加速，这种创新能力如果跟不上，可能就会被摔得很痛。

　　程总：是这样的。

　　主持人：您理解的创新肯定又有独到的见解，您给我们详细的分享一下好吗？

　　程总：从我们自身企业管理经验来看，我们理解的创新不是说一种标新立异的这种创新，也不是说非得是新的创造才叫创新。可能是这种创新，我们可以把别人好的成功的模式，或者它的经验，我们把它经过梳理整合以后，可用在我们企业，对我们来讲可能是一个最实用的东西，这可能也是一种创新。应该说从企业目前来讲，我们基本注重这几个方面，一个就是科技方面的创新，一个就是管理方面的创新，还有就是商业模式方面的创新，应该说我们在这三个方面，企业在创新方面都做了很有益的探索，应该说也取得了一定的成效，给企业也带来了很好的效果。

　　主持人：像您刚才提到的创新，包括您理解的这种创新可能跟很多人理解也不太一样。就包括很多人认为必须得与众不同，必须得推翻，必须得颠覆，这才叫做创新。我们必须找出一条别人没走过的路，这才叫创新，因为我们拿着这个创新搞融资也好，去炒概念也好，是这么一种概念。但是我们觉得永业既然是关注到人类，关注到我们的"三农"的问题上，其实我们的创新更是一种务实的一种态度。像您刚才提到的这几点，包括科技的创新，包括商业模式的创新，有没有值得跟我们分享的一些案例？因为很多人认为，你竟然拿别人的模式来用，不就是复制么，为什么您就能把它当作创新来应用？

　　程总：科技创新这个就相对简单一点。因为作为一个企业，特别是像我们，最后我们有一个新的产品我们起的名字叫"生命素"，它是作为一种高科技的生物产品，那么它是通过我们企业的长期研发，最后申请的国家专利，应该说这是一种科技创新，是技术上的创新。这个产品在整个的使用过程中，不但给农民带来增产，而且给农民增加财富。因为这个回报很高，比如他投入十块钱，它可能给农民增加的价值可能能达到100块钱。我们一般叫投一赚十，把农民作为农资商业过去一种常规的、刚性的消费行为，变成了一种投资行为。过去你十块钱买了农资，就投到农资上就完事了，那么你现在买我这个产品，十块钱能产生100块钱的效益。

　　主持人：实际上这是一种观念上的创新。

　　程总：对，这也是一种创新。再一个就是我说的管理制度方面的创新。作为我们企业来讲，我们体验了这么两个方面。一个我们有一个奖励前置制度，这可能是跟别人是不一样的，我这个奖励前置就是这样。一般的常规的管理，就是年终给你制定一个目标，那么你认可我这个目标。好了，我们签一个东西，到年终的时候，我要考核你，你完成了，我奖励你。我这个奖励前置是这样的，正好跟这个相反，年初的时候我们定目标，你认可了，我相信你，我把年底的奖励先给你，我年初就给你了。这叫奖励前置。就是说这一年干的过程中，你不是给我干，是给你自己干，因为我把奖励已经给你了。当然我对你的奖励前置是建立在信任的基础上，还有一种科学分析的基础上，也并不是盲目的。

　　主持人：对。可能很多人会认为员工我拿了奖励以后，会不会在一年的中途离职，或者说是我拿到钱了，我干不干这钱也拿到手了，您会怎么去考虑这个呢？

　　程总：按理说这个我们当然也有一点的防范机制，但是这个前提是我们对这个人应该说一个比较了解、信任的基础。再一个我们制订这个目标不是盲目的，我是根据他的工作能力，还有包括对他业务的掌控程度，包括公司对这方面的一些风险分析，我们建立了综合评价，所以我们就实行了这个奖励前置。从现在来看，这个效果还是不错的。到目前为止，我们所有的实行奖励前置政策的人，还没有出现什么风险问题。

　　主持人：我可以理解到，刚才说得其实很简单，其实是建立在一套非常科学、非常理性的分析的前提下。

　　程总：它应该是有配套的东西，不光是单一的一个东西。

　　主持人：对。其实很多的时候，我们定了一个非常高的目标，然后要员工有一个承诺。这时候我这边回报也是，给你百分之多少的提成，怎么怎么样，但其实这个目标不一定是科学的，所以到最后双方都不满意。我干了这么多，给我一个不可能完成的任务，到年终，你卡我的钱。其实很多时候会存在这些问题。通过程总这么讲的话，其实我觉得任何时候，还是要对员工充分的了解，对市场的充分的了解，然后在制定目标的时候，选择和企业相匹配的制度，才是一个最好的一种管理之道。

　　程总：就是我刚才讲的。我们在管理创新上有这一个奖励前置，还有一个百分制的考核，也是我们的创新之道。那这个百分制考核大家都不陌生，好多企业考核。360度考核等，好多方法。这个百分制的考核可能大家都用，但是我们有一个创新在哪儿呢？我们这个考核事实上员工自己给自己打分。一般常规的，我们员工每个月上级给他打分，然后再上一级复核这个分。我们是让员工根据月初的计划，到月底的时候，根据这个计划完成情况给自己打分。基本他的上级就复核这个分就行了，不会给他改动了。只要符合他月初的工作计划就可以了，这是一个，就是让员工自己给自己打分；还有一个就是说我们在百分的基础上，我们又增加了50分的管理分。就是他的上级对这个员工有一个50分的管理加分。比如说你这个员工这个月干得非常好，业绩非常突出，那么我当月要奖励你。我这个管理人员上级可以从这50分可以拆分，给你加10分，加20分，加30分，满分可以加到50分。那么就是说你干得非常好，你的基本分比如说原来可以得100分，他给你加150分，那么你这个月的考核得分就是150，比如说量化了这个薪酬上，你原来是5000块钱，那你这个月可能拿到7500块钱，多2500块钱，这个是非常有效果的。

　　主持人：其实考核直接和我们的收益是挂钩的？

　　程总：对。就是说你干得好了。如果你干得不好，我们这个50分又有个挽救功能。比如说考核你一个季度，你前两个月干得都非常好，但是你第三个月可能因为你个人的原因或者因为一些客观原因，突然这个月又特别不好，那么按照公司的考核制度，可能你这个月要扣减的，但是我上级考虑到你前两个月的工作表现，和你一直的工作表现，比如说这个考核有规定，你要当月低于60分，我们就可能把你退回人力资源部培训去了，你的上级管理者就可以从这50分里拆出来，拿出20分来给你加上，你60分加20分成80分，就把你挽救了，这是一个挽救功能。另外一个50分还解决一个长期激励的问题。所以我们这个百分制考核，应该说跟其他企业传统的考核，我们又有了自己的一些创新。

　　主持人：其实听起来并不是很复杂。

　　程总：并不复杂，但是它非常实用。

　　主持人：只是把个人评价的这块和我们直接的上级领导的管理方面融合在一起，包括人力资源部的一些介入。像刚才您提到人力资源部我们就问一下，像很多的企业可能会觉得我这个员工一个萝卜一个坑，我招进来了，你这个月不好，我下个月压你就行了，压你的业绩，下个月给我补上来，或者我用薪酬方面的惩罚制度，我刺激你，你要是实在干不好就走人了。但是您这块我刚才听到了，还要退回人力资源部进行新一轮的培训，这点我很希望听。

　　程总：就是说我们企业的用人制度基本就是这个。我们叫橄榄球型的，中间大，两头小。就是进口的时候，我们严格把关。就是人员进来的时候，我们通过各种招聘，形成一些流程，进行严格把关。那么出口的时候，我们尽量不辞退员工。我们基本就是没有辞退员工。如果说员工经过考核，如果说当月考核，他的上级提出来了，他在这个岗位上可能是目前不称职，那么可以把他退回到人力资源部，人力资源部就会根据这个员工的情况，进行培训。我们一般讲，可能就是有三个月的培训期，或者是六个月的培训期。三个月培训期满了，那么我们再重新让你去上岗，或者经过考核或者考试。如果你达到要求，你重新返回原来的岗位去。如果你不行，我们再给你三个月的时间继续培训。如果说六个月以后，那么你实在不行，这个不用我们辞退，员工自己也就离开了，他确实胜任不了这个工作。

　　主持人：培训期的薪水是怎么定的？

　　程总：培训期的薪水企业定了。我们有个基本薪酬，当然是跟在岗位上的薪酬是不一样的，你干多干少肯定是不一样的。

　　主持人：比如说我想迅速的回到我的岗位上去，那我就在培训期抓紧学习。

　　程总：对。

　　主持人：其实这个我们可以了解到。程总在管理企业当中，对于人员的把握，其实更看重是一种可塑性。很多的时候我并不一定要把员工推出企业之外，还更在乎他在企业当中的提升。很多的时候有些企业也做不到，它可能会认为，我给你培训了，然后我帮你去提升，但是你可能会跳槽，会变成别的企业员工，别的企业不就可以免费用我的这个培训了，很多企业是这样的。看来您的这种用人之道也是一种比较开阔的视野，胸怀相对来说也坦荡多了。

　　程总：因为我们想员工的这种流动是非常正常的，之所以要走，肯定是你企业还有不适合他的地方，只要你企业给他提供了充分的舞台，也给他提供了各方面的便利条件，也给他提供了各种渠道，或者晋升的通道，那么绝大多数员工认为在你这个地方能充分发挥他的才能，能充分施展自己的一技之长，那么他都愿意留下。员工实际上是不愿意跳槽的，我们的理解是这样的。

　　主持人：其实对于员工跳槽这块，包括员工和企业来说，它的成本都很高的。损失的不只是一两个月的工资，可能是之前的经历，包括所有的关系，这些可能都会要调整。像您刚才提到科技的创新、管理的创新，还有商务模式的创新。

　　程总：我们在营销模式上还有一个创新，我们把它简单归纳为就叫"3＋1"的模式。我们这个模式在去年获得了全国营销模式创新大奖。"3＋1"指的就是，刚才我已经提到了，就是我们有一款高科技的生物产品，叫"生命素"。这款产品刚才我已经讲到了，它给农民不单单带来增产，而且确确实实也带来了增收。因为农民使用了以后，不光农作物的产量增加，而且农作物果实的品质有改善。它不像我们可能用了一些类似于激素的东西，产量增加了，但是它品质变坏了。这样的话，它又不好卖了。反倒用了我这个东西以后，产量增加以后，品质还好，它上市提前，生产期还延长，各方面好的东西非常多。对农产品好的方面非常多，达到一个增收的效果，这就是我这个叫一个1。那么我这个3的方面，我一个就是创造了一个"商业模式"，我们叫"眼见为实，逆向营销"。就是我刚才说的这个3。永业集团实际上我刚才说了，产业涉及好几个，"生命素"只是其中的一款。所以我就说这一款我们有一个创新。"逆向营销"和"眼见为实"是怎么回事？比如说这个产品的客户主要是在农村，它的用户是农民。那么农民的传统思维，他相信这个东西，就是这个东西必须看着才相信，这叫"眼见为实"。那么就是说我这个产品农民不用，一开始你说这么好，那么好，他不信。农民讲"我不看广告，我要看疗效"，所以我就给他做样板。这个非常简单，同样的两块地，农民传统的耕种方式都不用改，这块地还是用原来的，我这块地你给我拿出来，你用我的产品，到秋天了，两个的产品果实收成一对比，包括生产期一直到收获，农民自己也能看见，一目了然，这就叫"眼见为实"。那么逆向营销？一般传统我们做这个市场营销的都是这样，厂家可能从省一级或者全国找一家经销商，再到县一级、市一级逐级往下推，从上往下来。那么我这个逆向营销，直接到农户，从基层，你农民用了这个东西有效果吧？农民就找呀，谁卖这个东西，那么我就给他建渠道，找经销商，我们叫科技服务站，就是经销我这个产品。农民已经挣钱了，科技服务站经销肯定也挣钱，科技服务站再往上我就建管理平台。我是倒着来的，是这样。所以这个叫"逆向营销"，这样的就是你农民发财了，经销商也发财了，那么我永业想不发财都不行。这是我们在营销模式上的创新。

　　主持人：其实您刚才提到了，就是像我们的食品先尝后买，让他先确确实实的感到实惠以后，其实他就没有地方担忧了，他就很踏实的去购买咱们的这个产品。而这个逆向的话，可能会在其他行业也存在过，但是在这种传统行业。我们也知道，这有点像我们媒体的发行。我们有一个产品，我们先找全国的总代理，然后省的总代理，然后一步一步铺，我要看你这个总代理能不能铺到地级市，怎么一步一步往下铺。结果到最后的时候，你会承担个数，你说一个月能给我卖多少，我就用你。你说一个月卖多少，如果高了我就用你。其实咱们这个完全是给它反过来，其实是通过基层真正的一个一个的消费者，他们的诉求然后往上来传递。这是跟很多我们屏幕之前的这些想当企业家，或者说我们正在从事管理的人员，其实是一种开阔的思路的。并不一定就是说我们做的，或者别人一直在做的，就完全是正确的。其实还像刚才说的"3＋1"，一定要找到自己的1，自己的独特的产品是什么，我们的产品，或者像您说的可能其他的同行之间，或者其他的产品用您这套模式就不合适。我从程总的言语中能感受到这种喜悦感，其实这种创新给您的企业应该带来了很大的一种收益。您能不能给我们讲一讲，有没有一些真实的案例，或者是您记忆犹新的，就是企业发展这么多年以来，哪些是创新给您带来的优惠？

　　程总：给企业带来最大的收益应该是这样。我们通过自己营销模式的创新，包括管理方面的一些创新，我们首先就是说中国的市场，得到了市场，得到了老百姓的认可。那么在这个认可的基础上，我们又得到了国际资本的认可。所以企业从做农业的，应该说中国人可能传统都认为做农业都属于传统产业。而恰恰就是我们一个做传统农业的公司，最后登陆纳斯达克，被国际的资本认可，而且高度评价，应该说对我们非常看好。

　　主持人：其实像您来说的话，就是咱们说的传统行业，但是其实永业和传统行业中其他的企业来说，还有不同的。这块您怎么跟我们分享？

　　程总：应该还是有不同的。刚才就像我们谈到"三农"问题，比如说你就"三农"问题解决"三农"，他可能就是一个传统的思维了。但是现在我们永业把"三农"问题跟"城市"问题连接起来了，这就是一个新的思维。现在有好多人也把我们这种做法叫做"新农业"，就是把农业跟城市人的健康问题连接起来了，这叫"新农业"。所以说，好多媒体把我们都称为"中国新农业的一个公司的代表"。

　　主持人：确实可以代表，因为好多的时候我们看到的都是问题。

　　程总：因为我们过去简单看了就是说，"三农"问题就是买难卖难的问题，他就在"三农"这个圈子里打转。那么现在我们把眼睛放宽，跟城市人的生活健康问题联系在一起。整个的从市场来讲，这个范围就更广了。从层面来讲也就更高了。可能这样的话，就把"三农"问题的解决。可能有了新的渠道，又有新的方法，应该说在这方面我们做了一些有益的探索。

　　主持人：就是如果像您的这种探索的话，其实实际上证明已经是成功了。您有没有考虑到会不会有同行之间学您这个，给您有没有这种危机感，或者您怎么样通过不断的创新摆脱他们？

　　程总：实际现在从市场来看，学我们的方法的很多，学我们的产品的也很多，包括冒牌我们这个团体的也很多。我们也可以归类，这也是一种学习，只不过这种学习的方法是另一种方式。

　　主持人：我觉得这在中国来说，咱们不能说中国的市场不完善，是很正常的一件事，我们要学先进。

　　程总：但是说，就像刚才您提到的，真正要把农业做好，这个是很难的。因为农业是一个长期的问题，是一个可持续的问题。就是说你要做农业问题，你不光要有信心，要有恒心，要有毅力，这是一个长期的问题。而且做农业，包括做"三农"不是一朝一夕的。你说你今年做了，明年不做肯定不行。你做不成。即使你做成了，也做不大。所以你要想做成做大，是一个长期不断坚持的过程。所以如果你有长期坚持过程的毅力和恒心，那么我想，即使别人学习我成功了，我也欢迎他，因为这毕竟为中国的"三农"，就是有更多的人来为中国的"三农"事业奉献自己的一份力量，这应该是一件好事。

　　主持人：企业家的胸怀，像您刚才也提到这是一个长期的，既然是长期的话，我们的市场肯定会在这个当中有一些起伏，有一些波动，而您怎么去面对这些因为市场波动带来的挑战？

　　程总：这个应该说，从我们目前做得这几个产业来看，就是说市场波动不像做工业品，或者是做其他消费品的市场波动那样特别巨大。我们理解，像中国的"三农"问题，比如说农业也好，包括我们说的沙草产业也好，包括文化旅游，它永远都是一个朝阳产业。就是说你只要人活着，这个东西你永远是需要的。它是一个刚性的东西。它不像一些消费品，你今年我喜欢喝这个水，明年我喜欢喝另一个品牌的水了，这样的市场会出现问题。那么作为我们做的这几个产业来讲，就是你老百姓，只要是人，他永远都是一种永恒的需求，所以不会有大的波动。那么就是说你做得不好，可能就是你企业、你的服务做得好不好。或者就是说，那么就是像刚才您说的，有好多人可能因为这个行业好多人都进来了，可能同业竞争的比较多了，那么你在商业模式上，或者在其他上要有所创新，这可能是我们要面临解决的问题。

　　主持人：您觉得在这个行业中，就咱们企业是发展比较好的。像您刚才提到有些人就进来了，可能看的更多的是市场的前景，和一些利润的丰厚。对于他们来说，因为你想这么一个长期的过程，很多人离开这个市场，或者是惨淡收场也好，他们最大的失误是在哪儿？对于一个当今的企业家来说，我们如何看待市场的风险？是不是看了这个市场有收益，我们就冲进来了。没有收益我们就撤，这么简单？

　　程总：这个问题实际跟你企业的定位有关系。你作为一个企业来讲，如果你想做一个小的企业，或者是我们想当一个简单的小商人，有利就可以了。那么你要想做一个大的企业，那么你这个定位恐怕就要高。我们一般都讲，你企业定位有多高，你企业就能做多大。那么我们从一开始定位就想，我们要解决的是中国的"三农"问题，或者说是我们要为"三农"问题要尽我们的一分力量。可能解决"三农"问题不是一个企业能做到的，可能需要国家、政府，需要社会方方面面，但是我们认准这个目标，我们为这个方向去努力。再一个我们看到的是食品安全问题，人类的健康问题，这是我们企业的一个定位。

　　主持人：其实通过程总说的话，我们可以感觉出来，您不像其他的企业。只看到我们的利润在哪儿、我们的市场前景在哪儿、我们的利润空间有多大，我们一直在谈的是"三农"的问题、人类的健康，然后是我们国民的幸福感提升，都是这种的话。并不是说嘴里只是利润利润。但就是像永业这样的，着眼于比较广泛的一个前景的时候，您是赚到钱的，而那些就看着我们今年要达到多少销售额，怎么怎么样的，反而没有赚到钱。其实像您来说，其实这是一个企业家的胸怀，企业家的眼光。我们也知道，像永业有两千多位员工，您是怎么培养我们的基层领导，或者是让他们继续提升的呢？

　　程总：我们企业也是有这么一个机制。一个就是我们通过企业的内部培训，有自己的管理学院，叫"思齐管理学院"，就是"见贤思齐"这两个字。我们企业每年年初都要制定自己员工的培训计划。员工也根据自己的需求，给自己定了一个培训目标，跟着部门的培训规划。就是我刚才给你讲的集团有个人力资源部门，它负责把培训的这些东西收集了以后，制定一年。我们员工有个培训规划，那么通过思齐管理学院把这些培训落到实处。培训是通过两种渠道来解决，一个是请进来，我们就是从外面请进一些老师，给专业技术人员做一些业务方面的培训。那么还可能走出去，也是一种方式。包括今年我们跟清华大学，我们办了两期总裁培训班。我们就不光把自己的管理团队，包括自己的员工，还有我们的合作伙伴，通常大家所说的叫客户，我们把它叫我们的合作伙伴，包括我们的终端，就是这些表现好的，我们都把它请进来，纳入到我们的培训班来，我们放到清华总裁培训班，我们给他掏钱。

　　主持人：其实并不是说私有的，其实我们是在把这个资源分享。

　　程总：我们就是通过这种培训，一个是提高员工的技能，这个技能一个是业务技能；还有一个就是操作的技能；再一个就是让他对企业文化的理解、认同，特别是对我们的合作伙伴，包括优秀终端客户的培训，让他更好的认同永业的这种企业文化，那么我们在合作过程中能够达到共赢。

　　主持人：其实我们谈到了企业文化这一点，您觉得永业之所以在这些年来，可以说是顺风顺水。是不是在企业文化，在我们的企业管理当中也起到很重要的一个作用？

　　程总：应该是这样，永业应该说发展这些年，完全说顺风顺水是不可能的。它也不符合经济规律。应该说我们企业走过这些年来，也碰到过很多坎坷。应该说最早的时候，我们的董事长吴总最早就是做IT，做电脑产品。当时挖到了第一桶金。可能企业当时做到四千万的时候，开始转向做沙草产业。因为沙草产业当时存在整个企业战略规划设计方面的问题，从正四千万突然到了负两千万。四千万不单投了没有了，然后又负债负了两千万。那么又从负两千万，我们又通过做生物工程，做生命素产品，改变我们的营销模式，做一些创新，我们终于又得到中国广大农民，广大市场的认可。我们又被国际资本认可，我们又到纳斯达克上市，重新走向辉煌，应该说永业也走过了一个非常艰难的过程。

　　主持人：但您觉得这种的话，支持永业走出来的是什么东西？

　　程总：支持永业走过来的，就像刚才我讲得，还是企业的一个定位和信念。我们不管是遇到坎坷的时候，还是发展非常顺的时候，我们始终把这个目标定得还是非常准的，始终我们就是这个目标围绕这个主线，就是刚才我讲得企业的目标，就是给农民送财富，为人类送健康，做人类健康保护神。我们始终还是在这条线上，不管几大产业，生物工程也好，沙草产业也好，包括文化旅游也好，我们始终围着这条主线走。但是就像刚才您说的那个，就是说企业不唯利是不可能的。你没有利，你企业怎么生存？企业的第一要务是先解决生存。在生存的基础上，你再怎么发展，尽你的社会责任，那么我们的理解就是如何把企业的生存跟你的社会责任找到最好的一个结点，这个是非常重要的。这两个找好了，那么这个企业在成就别人的同时，你也就成就了自己。

　　主持人：您说的特别好。其实我们在节目的最后，我一直想问您一个问题，因为我们在讲得是企业的管理之道，其实更多的是围绕企业家如何去管理，在您的眼中，在中国当今的社会中，什么样的企业家，或者是什么样的人是一个成功合适的企业家？包括现在我们也听到了很多，包括全球化的视野，创新能力，包括可持续发展的眼光，影响力，信任，对员工的坦诚，凝聚力，很多很多的方面，不管是书也好，或者是媒体报道，这个人很讲诚信，很坦诚，跟员工打成一片，但您是怎么看的？

　　程总：我倒觉得，像这些因素里面，可能最关键的还是要解决一个可持续发展的事情，这可能是一个企业家最主要的。如果说你作为一个管理人员，你要做不到这一点，那么这个企业就不会长久的。那么要解决这个持续性发展的问题，你首先要做到诚信，不管是作为大企业也好，哪怕你作为一个小买卖，你也要讲诚信。你就是卖矿泉水，你今天卖得质量有问题，我明年不来你这儿买了。那么作为一个大的企业，特别像我们公司，解决健康问题的时候，这是一个长久的问题，那么诚信就更重要。那么在保持可持续发展能力的前提下，你首先要有诚信。在这个前提的基础上，你还需要有国际化的视野，开放性的思维。那么就是说国际化的视野解决了，就是说看看今天大家需要什么，明天大家需要什么，你得有这种前瞻性，那么你这个企业就跟可持续发展能连接起来。

　　主持人：其实是一个复合型的，像刚才您提到的，我们也知道，永业之前从IT转型到农业这一块，您是不是理解这种转型也是一种可持续发展，还是说必须得一条道上走到底，才叫可持续发展？

　　程总：那个倒不一定。

　　主持人：可能有些重大决策上的魄力，也是可持续发展中体现的？

　　程总：只能提升到一个人的特质上，它是一种可持续。这是从人的角度来讲。

　　主持人：其实我们也希望更多的有可持续化的这种眼光的这些企业家，同时在企业中能保持企业的不断的发展。特别谢谢程总跟我们分享了这么多，也欢迎您下次能坐客我们直播间。