管理从严格的意义上说是一门科学，但从实践来说是一门技能；从实操的角度更是一门艺术。基于以上概括，笔者（佟天佑）认为：任何企业或组织都有自身的发展目标，这些目标的实现绝不是管理者个人所能完成的。管理者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力；才能促使下属齐心协力，努力实现从部门到组织的总目标。

      那么，管理者应该如何授权，才可以避免授权的盲目性和授权失当呢？进一步说，要是最终找不着授权的话，会是一种“失败”吗？因为管理者作为职能的担当者而不是个人全包者，其着陆点正是要带领（带动）下属把计划好的工作做得更好。请看以下这三种情况简析：

      1、管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为权宜之策。其原因归纳：担心下属做错事、担心下属工作表现太好、担心丧失对下属的控制、不愿意放弃得心应手的工作、找不到适当的下属授权。    

      2、担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心的，恐怕不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事所连累。这类管理者一方面对下属欠缺信心，另一方面又不愿意为下属受过，所以犹如唱独角戏那样凡事亲历亲为。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然会减少。授权既然是一种在职训练，管理者便不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。    

     3、基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外，有许多管理者基于“自己做比去教导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，是将他们有限的时间和精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。