多级市场营销
《新营销》：海马在国内市场是如何进行网点布局的？
吴刚：我们把全国市场分为八个大区。网点规划在今年扩展到500家，今年有120家店要建成，重点是在中西部地区，像四川、重庆、湖南、湖北、江西一带是网络布点最多的地区。比较成熟的市场是沿海一带。另外，华北、东北也会有一些网点扩展。
《新营销》：在渠道建设与管理的过程中，海马有哪些经验？
吴刚：在渠道建设的过程中，我们强调：坚持销售、服务一体化，就是谁卖车谁修车。我们坚持保证网点在当地的竞争力，谁开发的网点，未来谁去管理。我们要求网点不能是个“壳子”，要因地制宜，满足当地的市场消费需求。坚持不分网，坚持不同的产品结构适用不同的区域市场。我们有七个系列产品，没有想过这些产品在所有市场都打红。某些产品针对一、二线城市，有的产品则只能在三、四线城市卖得好。经销商选择经营海马汽车作为终身事业，我们要帮助他们解决长期盈利和战略合作问题，我们在合作过程中进行利润逐渐返还，这是海马跟其他厂家巨额返还的做法不一样的地方。我们注重的不仅仅是前期，更是未来的业务管理和盈利。
《新营销》：针对不同区域的营销策略有何差异？
吴刚：我们根据消费特点划分区域，实行市场差异化策略。同样一个大的区域内，消费特点可能不一样。比如四川就有两类管理办法，一类是以品牌建设为主，二是帮扶式营销，经销商的竞争力不够，或进入时间短，我们帮助他们提高盈利能力和行业竞争力。我们做得比别人辛苦，比别人累。因为所有网点无论大小都是我们自己管，包括一年卖200辆车的店也要我们管，这样才可以帮助经销商。
《新营销》：海马通过哪些特色服务满足市场需求？
吴刚：海马的蓝色扳手服务品牌自创建之初就以“捍卫汽车价值”为服务主张，以“用户至上、真诚致远”为理念，希望在行业内树立服务标杆。蓝色扳手曾入选全国六大服务品牌，是行业内的“招牌服务”。蓝色扳手的标杆作用在于它的全面性，对比其他服务品牌，海马从新年伊始的“福入万家”活动，到春、秋两季的“阳光假日”和“金秋之旅”活动，蓝色扳手在每一次服务中都会带给车主有针对性、个性化的保养方案，并将关爱的对象由驾驶者扩展到每一位乘客，提供更为全面的服务。
敬业与务实
《新营销》：海马如何管理营销队伍？
吴刚：海马营销团队业务的共鸣性非常强，效率很高，这来自海马的文化传承。我们的营销团队有两大特点：敬业精神和团队精神。敬业精神，我不认为就是多加班。比如对某一件事情穷追不舍，直到解决，这就是敬业精神。海马的核心管理者没有调整过，部长都是自己培养出来的，都经历过风风雨雨，无论遇到多大的困难，精神永远不倒。我们的团队非常讲究专业。比如，我们要求每个部门每个月提交一篇论文，我自己每个月要改三篇论文，可能是销售网络的，可能是产品的，对业务进行总结和提炼，发表在内刊上。每次立项，大家有什么意见都倒在桌子上，开展头脑风暴，我们内部叫“煮稀饭”，在“煮”的过程中提炼精华，把不好的成分蒸发掉。这个过程很逗，很有意思。营销所实现的，就是把好的产品尽可能做到好的销量，不要浪费宝贵的资源，要不断创新。近几年海马的压力很大，我们经历了一个完整的品牌切换过程。在品牌切换的产品调整期，我们面临的是怎么实现未来的产品规划，巩固品牌定位，实现每一个产品的成功，还要考虑网络怎么安全地在品牌切换过程中渡过难关。所以我们比较低调和务实。
《新营销》：经过几年潜心修炼，海马如何面对未来的机遇与挑战？
吴刚：现在，海马在技术体系、生产体系、质控体系甚至在产品规划、营销战略等方面都经受住了市场的检验。到今年，我们基本解决了品牌切换过程中的各种问题，完成了产品结构规划。而且根据整体的产品规划，大部分产品从品牌角度来讲已经脱胎换骨。
今年的销量预期应该是增长50%以上，从上半年的业绩来看，3月好过2月，4月跟3月持平，5月大好于4月。这其中不光是产品的魅力，还有很多营销经验。举个例子，2009年年底，我们通过市场调研、团队反馈和商量，分析春节之后会有一次销量释放。因为春节前市场上车少，经销商已经进入过节状态，死守价格，不太注重客户积累。其实这背后有着客户强大的购车欲望，我们当时制订了“新春无休”计划，打乱区域管理限制，把服务系统、销售团队、督导团队中的每个人以家为单位进行分派，负责周边地区的春节营销。进入3月份，我们就赶上了春节以后的销量释放，大概一周卖4000辆车。于是，3月份拿下了，4月份有压力，就死咬3月份的状态，5月份超过4月份。这完全是因为我们准确判断市场，既保证了销售，又保持了我们在春节以前的良好状态。这都体现了营销团队对市场需求与机遇的把握能力，要有预见性，要快，不能等。
