2010年5月20日，位于吉林省的瑞宝车灯有限公司正式开始被兼并后的生产经营。此前，瑞宝车灯原属吉林东光集团旗下全资子公司，2010年3月，上海小糸从东光集团手中购得了51%的股份，跃升为瑞宝的控股方。
兼并，一般都会认为是强势企业对弱势企业的吞并，通常由兼并企业发起交易。然而，《经理人》了解到，这宗近几年车灯制造行业最大宗的并购案背后，并非单纯的“以大吃小”，而是由“被兼并方”东光集团主动寻找兼并方，并发起了此次交易。
瑞宝车灯在兼并前年收入过亿，并且持续以超过100%的速度增长，东光为什么要主动将这家快速成长的企业卖掉？
傍上“大款”
瑞宝改制前是一家国有企业，曾隶属于原一汽吉林轻型车厂，公司主导产品为汽车灯具、汽车门锁、汽车玻璃升降器和汽车后视镜等，2005年6月 15日，东光集团以3736万价款成功收购了吉林瑞宝车灯，实现全资控股。被东光并购前，瑞宝在2004年9月30日后的净资产达到3619万元，车灯产品已具有年产20万辆份的生产能力。但其收益却并不理想，2004年公司的汽车配套销量为9.8万辆份，销售收入为6642万元，仅实现利润136万元。
根据《经理人》的调查，事实上，2005年在对瑞宝实施重组和改革时，东光集团就埋下瑞宝被兼并的“伏笔”，提出应同国际专业公司合资合作，取得技术上的领先优势。
几年来，东光一直在观察寻找合适的兼并方，并接洽过一些车灯制造企业，但是出嫁的过程并不是一帆风顺，在一些潜在的收购方眼中，瑞宝的生产规模、市场、技术能力等与自己的要求不符合，东光集团总经理于中赤形象地将之比喻为：“人家没相中，就是姑娘还不行，没成熟，没丰满。”
上海小糸车灯公司逐渐进入了东光的视野。小糸是中外合资企业，创建于1989年2月28日。中方股东为上海华域汽车系统股份有限公司，外方股东为株式会社小糸制作所和丰田通商株式会社。从2003年至今，小糸一直是国内车灯市场的“老大”，市场占有率达到50%以上。
被兼并前，瑞宝就和上海小糸在员工培训等很多方面进行合作，2008年又建立了技术与市场的战略合作关系，包括联合竞标大客户等。合作关系建立后，使瑞宝公司增加了一汽轿车市场，此前瑞宝公司的客户只有一汽解放公司、一汽吉林汽车公司等。上海小糸的技术和管理能力在国内居于领先地位，这是东光管理层认可的一个重要原因，而且，在产业链和市场上，小糸具有强大的优势，与瑞宝可实现强强联合。
接掌瑞宝4年后，东光通过帮助瑞宝开拓市场、提升车灯的核心技术、降低成本等手段，提升了瑞宝的实际资本价值。2009年由于市场拉动和新进的一汽轿车市场的原因，瑞宝收入首度过亿元，实现扭亏为盈，而此前的年度收入一直在6000万元和7000万元之间徘徊。2010年第一季度瑞宝公司销售收入继续保持2009年的强劲态势，共实现销售收入4367万元，同比增长了180.12%；实现利润总额88万元，同比增加72万元。
瑞宝走上良性发展轨道，加上良好的合作基础，使得双方在几个月的磋商后，达成了交易，小糸以3163万元购买了瑞宝51%的股份。与当初收购瑞宝相比，这笔交易使得东光的投资获利达到3倍以上。
于中赤向《经理人》总结资本运作的经验，“做企业，要学会兼并别人，更要学会被兼并，被兼并的立足点最终是为了让企业赚钱、收益最大化，我们主动‘傍大款’，希望通过兼并，改变企业的经营环境、市场环境，因此，我们需要一个强有力的兼并对象，有科学的发展能力，上海小糸就符合这个条件。”
