决策更重过程
《创业邦》：最近，公司另一位创始人林海从首席运营官升为总裁，您作为董事长兼CEO，工作内容有没有发生变化？
刘晓松：创始人要把空间腾出来，让团队承担更多，他们才能成长，公司才能做大。我经常对团队成员说，我的职责如果是“Nothing”就最好了，当我介入具体的工作时，就说明你没做好。当然“Nothing”并不意味着我就退休了，公司里必须有人去思考更长远的东西，如果每天面对的都是下个季度的业绩报表，这对公司发展不利。现在我还没达到这种状态，忙碌的时候依然很多，其实CEO不能太忙碌，需要有一点空间去思考。
《创业邦》：您和林海合作10年了，合伙人如何能保持这种长期稳定的关系呢？
刘晓松：透明地交换意见很重要。我跟他在一起或通电话的时间，比家人还多，彼此不把问题说得直白、透彻，就不快活。我在公司提倡开放的文化，如果同事之间讲话还得拐弯抹角，别人理解你的意图会很费劲，就不会愉快。
A8的团队中一直有中西方管理人员的搭配，西方的管理者对问题的阐述很直白，这种文化体现在每次交谈、每次开会、每个细节中，会传递给其他人。所以，创始人之间的关系也是处给员工看的，如果他们之间互相信任、尊重、不回避问题，员工也会这样做。
《创业邦》：那如果要做重大决策时，是通过投票解决还是您一个人拍板？
刘晓松：两种情况都会有，不是所有事情都适合投票解决。当然，我们会有很开放的讨论过程，我的一个特长就是能鼓励大家把话说完，对会议上的杂音很敏感，哪怕只有一个不同的声音，即便被淹没了，我也要给他表达的机会。
《创业邦》：但其实您心里早已经有了决定？
刘晓松：我以前曾经犯过这样的错误，心里有了决定还一天到晚开会讨论。那时我一直坚持做PIM(个人信息管理)业务，最后发现是错误的，这给我上了一课。后来再做决定时，我会更多顾及消费者的声音，顾及业务前端的声音，要把自己清空来聆听，这种决策过程很重要。一个团队的决策机制全靠投票解决有问题，全靠一把手说了算也有问题。我通常会把自己做决定的思路和过程讲给大家听，如果有人把我的过程PK掉了，我再继续思考；如果大部分人不反对，这个决定就通过了。
创新要“以终为始”
《创业邦》：近年来您一直在鼓励员工内部创业，会提供哪些支持？
刘晓松：我们设立了“N小龙计划”，鼓励员工在移动互联网和数字音乐领域创业，哪怕只是一个想法，都可以支持他，这跟我做天使投资差不多，一样是看人、看想法、看市场、看资源。只要项目合适，就可以分离出来，配合着外部资源和内部资源，辅导员工创业，可以给他们一部分期权。
《创业邦》：对于内部员工的创业想法，如何进行评估呢？
刘晓松：我们有一个规则，员工连续两个季度考评在“A”以上，就有资格提交创业计划。做天使投资最大的问题其实是对人的了解，但这不是一天可以完成的，所以我对员工说，你们要是有独立创业的想法，也不用避着我，我知道后会告诉你是否具备相关条件，还缺什么资源，我自己或公司都可以出钱支持你。如果你得到过我的投资，后续融资也会容易很多。
因为A8的人力资源考评很细致，我通过这些考评记录，就能了解到每个人的优缺点，哪里有进步，哪里还有瓶颈，该给他配备什么资源。我做出投资的前提，首先是他的人品、能力没问题，而且方向也不会有太多问题，这样创业的成功率会高很多。
