位于旧金山的Method就是其中的一个怪异的公司，在那里的大厅里都是些聪明又固执己见的时髦人群在奔忙，对于这些人来说，相比我们而言，事实上他们很热爱他们的本职工作。员工们一边举行会议，一边在织“工艺荚”，在阿斯特罗特夫尼龙草皮房间里打乒乓球，或只是坐在一个开放的，没有办公场地的平面图中间，在横跨整个墙面的白色书写板上书写自己的许多想法，跨越整个墙壁。生机勃勃的气氛也帮助推动了这个9岁的公司产生了超过1000亿美元的销售额，并把他们的洗衣粉，洗手液，和其他产品投到了商店的货架上，就像塔吉特，劳氏，和西夫韦。
但是几年前，在一段时间的销售快速增长和疯狂的聘用后，思想的自由流动开始变得有点过于自由。争论在公共营地中每个小分隔间爆发。人们相互指责，辱骂，一个员工本想和另一个说话的也不说话了。对于一个由“反对肮脏的人群”组成的清洁用品公司，事情越来越混乱。
这是一个许多发展的公司需要面对的时刻，这个时刻就是旧方式已经不再不适于规模化社生产,而且问题也指向更多成人的监督和一些正式的结构。Method公司的30多岁的公司合作创始人埃里克瑞安和亚当劳里，意识到该公司的“任何人都可以随时说任何事情”的环境已经发生变化。面临的挑战是以一种方式保持住创造力和做事的兴趣。 “在Method的早期阶段时，我们都在一个房间里坐着，我们的文化是有目共睹的权利，”瑞安解释说， “当我们从那空间里成长起来，当你无法再站起来，再叫喊任何其他雇员，我们就知道这是时候来明确什么是对我们最重要的了。”
因此，瑞安和劳瑞花了几个星期反复传递笔记本，随时记下想法。他们详细说明，在一整套的5个原则中，员工应如何处理自己的行为。每五个都会印在鲜艳的夹层卡上并在2006年初在该公司的启动会议上发放到每一位员工手里。当新员工进入公司后，他们取得了自己的一套卡片。
其中两张卡片上讨论了同等的限制方面：
协作指示雇员要“直接沟通”，以及和同事们交谈要“表现出理解”，而且设想同事们也“希望给你最好的。” 关心要求每一个人“互相关心，关心我们的客户和我们的环境。”名片上写着：“我们很喜欢空头，但也需要冷却器。”
