我10年来反复研究飞亚达、歌力思、阳光灯具等企业，并在与这些企业的企业家深谈、与他们的员工们共同奋斗的过程中，深刻体会了其品牌战略和经营实践的演变历程。
弱势突破者的共性特征
弱势突破者能不断取得成功，在于他们坚持以下经营理念：
他们挑战世界名牌，以品牌竞争为乐，认为财路重于财富，要竞争客户而不是定单。这类公司有个鲜明特点，他们好像非常喜欢与世界强者竞争品牌，无论多残酷，也不采用成本、价格竞争手段来争夺定单。这类公司为了打造品牌，都放弃过很多OEM定单和被国际巨头收购的机会，他们相信，定单带来的一笔财富是暂时的，品牌却能使企业终生受用，品牌建设之路就是铺就企业财路的过程，如果因一两笔定单失去了长期受益的客户，就违背了品牌竞争的法则。
他们真诚地喜欢客户，以服务客户为荣，认为需求重于供求，要竞争定位上的耐力而不是贪婪地想占有全部市场。歌力思找到了“女人味的职业女装”，飞亚达坚守“手表的社交要求远大于时间功能”等，然后就是“老实忠厚”地提供产品，“虔诚细致”地满足客户需求，他们甚至不惜耐心地教育客户、培育市场，等待客户群长大。
他们以持续发展为本，认为对内重于对外，要竞争企业实力而不是广告影响力。这类公司似乎市场竞争意识不那么强烈，也不把市场推广放在第一位，他们更多地把精力放在内部员工素质的提升上，将更多注意力放在企业持续发展上。飞亚达抓员工品牌化生活、歌力思每周集体研修德鲁克等，这类公司的广告投放量在同行中等，但在从业人员开发上的投入却遥遥领先。
与世界名牌共舞
先推企业背景，后推生活消费方式，再推主导产品，最后推出系列产品占据所有消费空间，这是世界名牌在中国市场的发展路线。这类公司沿这条路线逆流而上，与世界名牌跳起了“慢四舞步”。
重点发展产品品牌，以设计创新抢占市场创新空间。与世界名牌相比，这类公司的影响力先天不足，以企业品牌推动产品品牌不现实，集中发展产品品牌是惟一选择：市场结构创新和产品设计创新。
这类公司以新的视角来洞察客户的核心需求，把这一核心需求作为坚守阵地，打破世界名牌按客户特征界定中国市场结构的经典模式。歌力思女装多年坚守“有女人味”的职业女装，在元素设计、布料选择等一切环节实现这一需求。女性在服装消费上是最“善变”的。但歌力思认为，只有找到自身能够服务的那类女人—把她们当作目标客户，并经常告诫自己不要贪婪地妄图服务所有的女人，也告诫自己更不要妄图服务她们的所有需求，找到核心需求—女人在选择服装上不变的东西。他们变化的只是把最新元素与核心需求相结合而已。这就不难理解，为什么与歌力思同行的很多女装品牌昙花一现，就是因为他们宁愿不断寻找新客户，宁愿不断抄袭流行风尚，宁愿一味跟踪世界名牌，也不愿把女人的需求花工夫弄明白。
