作为CEO，你是一个专家，有远见，但是还并不足够，作为一个CEO最重要的品质是什么呢？就是要通过沟通把人团结起来。 

【《中国企业家》网站专稿】编者按：在全球范围内，同时担任两个跨国公司的首席执行官的人可谓凤毛麟角，而卡洛斯·戈恩是其中之一。他被誉为解决问题的高手，不仅领导日产和雷诺两家汽车公司走出了经济危机，还将汽车产业进一步引向未来。10月30日，他在清华大学的讲堂上分享了对整个世界的经济观点和洞察力，特别是危机下领导力的独特见解。 

大家早上好！我想讲三个话题，首先我介绍一下雷诺-日产是什么公司，第二我介绍一下汽车产业的现状，第三个方面是我们未来的挑战。

多样化的竞争力 

首先，雷诺-日产是两个公司的全球联盟，雷诺总部在法国，日产在日本。这两家公司都是跨国公司，他们现在互相控股，互相交换发动机零部件的生产和技术。但这仍然是两家独立的个体，不同的股东、董事会也不一样。这一联盟已经进行了十年，非常坚固，我们还在各个区域增加了很多新的合作伙伴，对我们来说最重要的合作伙伴是东风日产，还有俄罗斯的汽车厂商AvtoVAZ，我们在韩国也有合作联盟三星雷诺。

关键是，我们是唯一一家以多样化为竞争优势的公司。

也有很多成功公司，他们的优势并不是多样化，而是单一的强大的文化，像日本的丰田和德国的大众。而雷诺-日产是完全不同的。因为有法国、日本、中国、俄罗斯的文化，来自各个不同背景的人在合作，这是我们的优势。

我并不是批评丰田的这种风格，实际上他们的结果也很不错，我的意思是说我们完全不同。我们认为日本人、美国人、法国人在一起解决问题的时候，他们应该可以找到更好的解决方案，他们并没有为文化所限制，他们可以超越文化的障碍，考虑不同的方法和不同的经验。

这种多样化短期会不会有成效？不会。因为有四个不同背景的人一起解决问题，不会有很快的成效，但是我们要考虑长期的效果。我们把不同背景的人结合在一起，业绩在长期来说会更好。我们希望保证多样性能够给我们带来财富，也可以带来创新。

多样性是一个价值，在公司内部发展这个价值体系需要一些时间，但是最终一定很独特。一旦把多样性融入自己的文化，力量是很大的。在危机中多样性可以作为黏合剂，把我们的公司凝聚起来，我们可以利用这个多样性应对未来的挑战。

在汽车行业，所有的并购最终都会解散，像福特、捷豹、梅赛德斯和克莱斯勒都失败了。唯一成功的合并就是我们，因为我们并不是兼并，也不是收购，我们是合作的关系，是一个联盟。

我们今天的联盟有1300亿美元的收入，我们两家公司在2008年一起卖掉了609万辆汽车，现在占到全世界的第三位。

有人说应该请博士来写一本关于合作伙伴的书，我想不用读这样的书了，我举一个简单的例子就可以。在一生中就可以从这个例子当中受益。人最终总会结婚的，婚姻就是一个很好的指导原则。婚姻如何取得成功？很简单，跟管理一样。

作为男性或者女性，未来的先生或者太太，我们互相购买这样可以吗？我们要共同成长，有同样的方向，但是我们同时必须保留各自的特性。对于企业来说也是如此。如果企业说我要收购你，你要使用我的风格，我的立场就是你的立场，只有我问的时候你才可以提供自己的意见，这样可以吗？如果女性和男性说：“闭嘴，这是我的想法，这是我的要求”，可能先生会跟着太太的做法，但是会出问题。合作双方也是这样，你要保证尊重对方的个性，给双方留下足够的空间，同时要识别双方的共同利益，保证各方都可以在自己的空间内发展。如果你想成为成功的经理人的话，在婚姻上也必须取得成功。

    在雷诺-日产出现问题的时候，我都会举一些简单的生活的例子。为什么你要求你的伙伴接受你的观点，如果你的妻子提出这个观点，你会接受吗？如果回答是不，那么你不要期待你的合作伙伴接受你的观点。必须按照一些常识运作才可以保证合作关系的顺畅进行。

汽车行业到底出了什么问题？ 

第二，汽车行业出了什么问题？

我们知道雷曼兄弟破产了，大家很震惊，金融市场冻结了，现金忽然消失了，美国、欧洲、日本都是这样。