刚性管理还是柔性管理，我们必须学习如何利用社会科学促使人类组织有效运转。

    管理的任务：传统观点

    根据传统观点，在管理中应用人力资源来满足组织需求的任务可以概括为3个命题。简单起见，我将这套命题命名为“X理论”：

    ●管理是以实现经济利益为目标，对生产性企业的元素（包括资金、原料、设备、人员等）进行组织的过程。

    ●从员工角度来说，管理是指挥、激励、控制、修正其行为来满足组织需求的过程。

    ●没有管理的积极干预，人们将采取消极态度应对组织需求，甚至最终演化为抵抗。因此，管理者必须对员工进行说服、奖励、惩罚、控制；也就是说，他们的行为必须得到指挥，而这就是管理的任务。对于这一点，我们常常总结为：管理就是要求人们完成一定的工作。在这种传统理论的背后，还派生出许多潜在的观点，虽未明示，却流传极广。

    ●大多数人都生来懒惰，只要有可能，就会少干活。

    ●大多数人都缺乏野心，不喜欢承担责任，情愿被管理。

    ●大多数人都生来以自我为中心、对组织需求漠不关心。

    ●大多数人都生来惧怕改变。

    ●大多数人都不够聪明，很容易受到欺骗和蛊惑。

    今天企业的人性面就是根据这些观点发展而来的。传统的组织结构、管理政策、管理实践无一不反映出上述假设。

    实现管理任务的方法有多种，但都介于两种极端之间（以上述假设为前提）。

    刚性管理还是柔性管理

    第1种极端，是采取强硬的管理方法。在指挥中使用强迫、威胁（有时会以伪装的形式出现）、严密监控员工行为等手段；第2种极端，是采取柔性的管理方法。通过指挥进行授权、满足员工需求、保持和谐氛围。在这种环境中，员工将更容易听从指挥。

    过去50年来，人们对两种极端之间的范围进行了深入的研究，管理者也由此学到一些东西。刚性管理存在一定的困难。面对暴力，员工必然会进行反抗（限制产量、直接对抗，或通过工会展开斗争），尽管有些行动并不激烈，但同样会对管理目标造成破坏。在充分就业的情况下，刚性管理的困难尤为突出。

    柔性管理也存在困难。最常见的问题是导致管理的退让。这种方式或许能够保证和谐，但同时也会降低组织的绩效。很多人一旦从柔性管理中获益，就会期望得到更多，与此同时却付出得越来越少。

    最近流行“公平的刚性管理”。很显然，这种方法希望同时获得刚性管理和柔性管理的优势。这让人不禁想起泰迪-罗斯福（Teddy Roosevelt）的名言：“手握大棒，轻声说话。”

    传统观点是否正确

    社会科学领域的研究成果对以往关于人类天性和管理任务的观点提出了挑战。尽管我们掌握的依据还不算确切，但已经足以提出建设性方案。这些成果产生于实验室、诊所、学校、家庭，甚至少数还来自于产业本身。

    社会科学家并不否认，今天的产业组织中的人类行为与管理学中的相关认识十分接近。通过广泛的观察与研究，社会科学家断定这些行为并不是人类与生俱来的天性，而是产业组织以及管理哲学、政策和实践的发展结果。然而，传统的X理论方法完全是建立在颠倒因果的错误基础上的。

    既然如此，很多人不免会问：“那么人类的真实本性又是什么呢？是什么证据让社会科学家否认明显的事实呢？”还有人会要求：“请用简单的语言，而不是过多的科学术语告诉我，你有什么不同的见解？我不要听冠冕堂皇的废话，请给我一些实际的观点，让我能够改善自己在组织中的状态。要知道，我正面临着持续增长的成本和不断减低的利润率。我希望这些观点不再是耗费资金的人际关系技巧。我需要实际的结果，现在就要！”

    如果你的确这样想，最后一定会失望。现在向社会科学家提出这些要求，就像在15年前向自然科学家提出核动力的要求一样，根本不可能实现。然而，可以肯定的是，传统的有关企业人性面的假设是存在缺陷的。目前有一些试验性的命题，已经包含了较为完善的人力资源管理理论。如此以往，管理任务的重要性必将日益凸现。

    马斯洛提出的需要理论

    要解释为什么传统的管理方法存在缺陷，最好是从激励的角度进行分析。在讨论激励的过程中，我将重点引用我的同事——布兰代斯大学的亚伯拉罕-马斯洛提出的需要理论。

    生理需要以及安全需要

    人是充满欲望的动物，每当一种需要获得满足，另一种需要便紧接着出现，取而代之。这样的过程从出生到死亡，周而复始，永无止境。

    人类的需要根据重要程度划分，形成了一系列的层次。其中层次最低的需要，便是生理需要。生理需要的层次虽低，然而一旦失去便几乎无法生存。比如，人依靠粮食生存，一旦失去粮食，后果将不堪设想。当然，人还有其他需要，比如爱情、地位、名誉等，但是对于一个饥肠辘辘的人来说，这些需要便退居其后了。只有实现温饱的条件下，饥饿才会变得不那么重要。对于其他生理需要——休息、运动、居住、安全等，也是同样的道理。

    满足需要并不具有激励行为的作用！这是一个极其重要的事实，然而传统的人力资源管理方法却时常忽略这个事实。这部分内容将在后文加以讨论。在这里，我们只需一个例子就可以说明。设想一下你对空气的需要，除非无法呼吸空气，否则它不会对你的行为产生什么影响。

    当生理需要获得满足之后，下一个层次的需要便成为行为的主宰，承担起激励行为的功能。这就是安全的需要，即保护个人免受危害、威胁、剥削等的需要。有些人错误地将安全理解为保障，事实上，人除非身处某种依存关系之中，随时担心受到剥削，否则并不会要求保障。人的需要只是得到“适量的面包”，当他自信能够得到适量的面包时，便不愿再冒风险。只有在受到威胁或依存于他人时，保护及保障才成为最大的需要。

    由于员工几乎都处于某种程度的依存关系之中，安全需要便具有相当重要的地位。因此，独裁式的管理行为、影响员工职业生涯的行为、某种偏好或者偏恶的行为、制定政策时的不确定行为等，都将成为刺激安全需要的强有力因素，其对象既包括员工，也包括公司高层管理者。

    社会需要

    当生理需要得到了满足，也不必再担心安全问题之后，社会需要将成为人类行为的重要激励因素。社会需要包括归属、交际、被接纳的需要，以及赋予并获得友谊和爱情的需要等。

    尽管今天的管理者大都认识到这些需要的存在，却时常错误地认为，这些需要会对组织产生威胁。许多研究表明，在同等情况下，紧密团结的工作群体在达成组织目标时，远比数量相等但分别工作的人群更为有效。

    然而管理者却担心群体与组织目标产生对立，于是竭力控制并指挥员工行为，全然无视人类喜结群体的天性。这样一来，社会需要（或许还包括安全需要）受到压抑，人们开始采取反抗组织目标的行为。抗拒、敌意、不合作等行为产生了，但这些行为决不是原因，而是一种结果。

    尊重需要

    在社会需要之上，是更高层次的尊重需要。这种需要只有在其他低层次的需要得到满足之后，才可能受到激发，它也是对管理者和员工本人来说意义最为重大的需要。尊重需要可以分为下列两种：

    ●有关人性自尊的需要：包括自尊和自信的需要、自主的需要、成就的需要、发展能力的需要，以及获取知识的需要等。

    ●有关个人声望的需要：包括地位的需要、被人认可的需要、被人赏识的需要，以及受人尊重的需要等。

    与其他较低层次的需要不同的是，尊重需要很难得到满足。一旦人们感到这类需要对自己十分重要之后，便会永无休止地追求更多的满足。然而，在生理需要、安全需要、社会需要尚未得到相当的满足之前，尊重需要并不会明显表现出来。当然，这条通则也有例外的时候，尤其在人的生理需要被剥夺，人性尊严受到玷污时更甚。政治革命往往就是压抑生理需要、社会需要，以及尊重需要的结果。

    在典型的企业组织中，基层员工的尊重需要通常很难得到满足。按照传统的组织工作模式，特别是在大规模生产企业中，员工行为动机中的尊重需要几乎从未被考虑过。倘若“科学管理”的目的便是为了压抑此类需要（当然，事实并非如此），那么提倡科学管理的人士恐怕不可能拥有今天的成就。

    自我实现需要

    最后，位于需要层次最高点的，是自我实现需要。这类需要包括：实现个人潜力的需要、自我持续发展的需要、最大限度发挥创造力的需要等。

    现代企业的特点使得这类需要少有实现的机会。大多数人较低层次的需要都被不同程度地剥夺了，因此他们把全部精力都放在追求低层次需要上，对最高层次需要则一直处于无意识状态。

    有关动机问题的一些观点

    我们都清楚，人在食物严重缺乏的时候，身体将变得虚弱。也就是说，当生理需要遭到剥夺时，便会产生相应的行为后果。对于较高层次的需要也是一样，然而人们却很少能够意识到这一点。一个人若被剥夺了安全需要、交际需要、独立需要，或者地位需要，也会变得虚弱起来，就好像得了软骨病一样。而且这种疾病还会引起相应的行为后果，有人态度消极，有人充满敌意，有人拒绝承担责任。如果把这些行为归为人类“天生本质”，那就大错特错了。这些行为都是患病的特征，是被剥夺了社会需要及尊重需要的后果。

    当较低层次的需要得到满足之后，便不再有任何动机可以激励人们追求同样的需要。更实际地说，是这些需要已经不存在了。管理者常常会问：“为什么员工的生产水平没有提高？我们付出优厚的薪酬，提供舒适的工作环境，安排保障性福利，使工作关系更加稳定。可他们却不愿多付一点努力！”

    管理模式所提供的丰厚条件，使行为的激励重点转向社会需要与尊重需要。因此，除非能够从工作中得到高层次需要的满足，员工仍然会有被剥夺的感觉，并产生相应的行为。在这种情况下，如果管理者仍然只关注生理需要，仅提供薪酬一种形式，注定不会产生多大效果。

    在这样的情况下，员工“一定”会追求更多的金钱报酬。于是，他们更加重视用金钱换来的商品与服务，尽管商品与服务只能有限地满足他们被压抑的需要。也正是因为员工除了金钱以外无法得到其他，金钱便顺理成章地成为了被关注的重点。

    胡萝卜加大棒理论

    胡萝卜加大棒的动机理论（正如牛顿学说一样）在某些情况下的确能够行得通。也就是说，管理者有权决定，是否采取办法（在一定限度内）来满足员工的生理需要及安全需要。雇佣关系本身就是一种方法，另外还包括薪酬、工作环境、福利等。只要员工仍在为生存奋斗，就无法逃脱这些方法的控制。在面包缺乏的时候，人们总是专为面包而活的。

    可是，一旦员工达到了足够的生活水平，行为动机开始转向较高层次需要时，胡萝卜加大棒的理论便不再发挥作用。管理本身无法满足员工的自尊需要、被他人重视的需要，以及自我实现需要等。管理者可以创造一种工作环境，使员工受到鼓励，主动追求较高层次需要。反之，如果不能创造这样的环境，员工的需要便会受到压制。

    但所谓创造一种工作环境，并不是指通常意义上的“控制”，也不是一种特殊有效的指导行为的方法。因此，管理者不免感到困惑。在今天科技高度发达的时代，生活水平大大提高，我们的生理需要与安全需要已经可以得到较为充分的满足。惟一例外的是，管理者无法创造出“机会公平”的工作环境，员工的安全需要因此而受到压抑。可是，管理者一旦使员工的低层次需要获得满足，便很难再有效应用薪酬、允诺、奖励、威胁等在X理论的传统假设中提倡的控制方法了。

    非刚非柔的管理方法

    强调指挥与控制（无论刚性还是柔性）的管理哲学无法再发挥激励功能。因为在今天的社会中，这些管理哲学所强调的人性需要，已经不再是人类行为的激励因素。社会需要及尊重需要一旦受到重视，指挥与控制对于行为的激励作用就极其有限了。刚性管理和柔性管理已经与今天的现实严重脱节，因此两者都无法获得成功。

    人的需要如果无法从工作中得到满足，尤其是最迫切的需要无法满足时，便会产生我们之前预料到的行为——懒散、消极、不愿承担责任、反对任何改革、情愿随波逐流，而且不断提出经济方面的种种不合理要求。这样看来，我们似乎是搬起石头砸了自己的脚。

    让我们用下面一段话来对激励进行总结：

    指挥与控制的管理方式（无论是刚性管理、柔性管理，还是公平的刚性管理），在今天的状况下，都无法有效地激励人力资源为组织目标服务。失败的原因在于：大多数人的生理需要和安全需要已经得到了一定满足，而社会需要、尊重需要和自我实现需要正占据主导，对他们来说，指挥和控制是无法发挥激励作用的。

    Y理论

    出于类似的种种原因，我们需要一种全新的人力资源管理理论，而这一理论应当建立在较为完善的人性假设和行为激励假设的基础之上。在这里，我斗胆提出相关理论，并称之为“Y理论”。

    ●管理是以实现经济利益为目标，对生产性企业的元素（包括资金、原料、设备、人员等）进行组织的过程。

    ●员工并非生性喜欢抵抗组织的需求。他们之所以如此，完全是组织的环境使然。

    ●自我激励、自我发展、主动承担责任、自觉主动地向组织目标努力，等等，都是人们主观表现出来的行为，而不是管理强制设置的。因此，管理者有责任让员工认识到这样做的意义，并努力进行自我发展。

    ●管理的任务就是营造组织环境，设定工作方法，让员工通过为组织目标努力而实现自身的目标。

    这是一个创造机会、激发潜力、清除障碍、鼓励成长、提供指导的过程。正如彼得。德鲁克所说，是一种“目标管理”的方式，而不是“控制管理”的方式。

    我还要补充一点，Y理论并不意味着管理的退让、领导力的缺失、标准的降低，或者其他在X理论下的柔性管理容易出现的问题。情况恰恰相反，在今天创造一个组织来充分应用这个理论，与1945年时修建核动力工厂相比，并不容易多少。我们还有许多巨大的困难需要克服。

    一些困难

    传统的组织理论以及半个世纪以前的科学管理方法将人们束缚在有限的工作中，无法充分发挥能力，不能有效承担责任，进而导致消极怠工，对工作毫无热情。工作环境决定了组织成员对于自身扮演角色（具体表现为员工的工作习惯、态度和期望）的认识。因此，从X理论向Y理论的过渡不可能一蹴而就，还需要我们对管理者和员工的态度进行广泛修正。

    今天，人们已经习惯了在工业组织中被指挥、被利用、被控制，而社会需要、尊重需要和自我实现需要的满足则只能在工作以外寻求。不仅员工如此，许多管理者也是如此。真正的“产业公民权”成为遥远而脱离现实的概念，大多数产业组织的成员几乎从没考虑过它的含义。

    从另一个角度来讲，X理论往往是从外部对人的行为进行控制，Y理论则主要依赖个人的自我控制和自我指挥。需要注意的是：前者实际上是把员工像小孩一样看待，后者则是把他们当作成人。而前者向后者的转变是不可能在一夜之间发生的。

    Y理论成功的应用

    当困难铺天盖地而来的时候，我们不妨想一想，理论的应用往往都是十分缓慢的，非要拿出滴水穿石的精神来不可。

    如今，已经有一些与Y理论完全一致的新想法取得了成功的应用。

    分权与授权

    这两种方法将人们从传统组织的严格控制中解放出来，赋予他们一定程度的自由来决定自己的行为并承担责任，更重要的是满足他们被尊重的需要。在这方面，美国最大的零售商之一西尔斯-罗巴克公司的扁平组织结构提供了一个有趣的例子。当时，随着组织的扩张，需要向同一管理者汇报的员工数量急剧增长，组织无法再按照传统方法进行管理，于是开始推行“目标管理”的方法。

    工作扩展

    这个概念与Y理论颇为一致，最先投入实践的是IBM公司和底特律爱迪生公司。这种方法鼓励组织基层人员承担责任，并提供机会来满足他们的社会需要和尊重需要。事实上，基层工作的重组将为员工提供更多创新机会，而这恰好与Y理论相符。ATM威尔逊公司及其合作者英国煤矿公司，以及印度纺织公司曾经采取过相关措施，研究它们的宝贵经验将有助于我们更好地理解组织工作。除此以外，工作扩展还将使企业经济和员工心理问题得到较好的改善。

    参与式管理与咨询式管理

    在某些情况下，参与式管理与咨询式管理能够鼓励人们为组织目标贡献自己的创造力，并对与自己相关的问题发表意见，进而满足自身的社会需要和尊重需要。司凯龙计划（由Joseph Scanlon主持的员工参与管理与分享收益的计划——本刊注）就是这些观点在实践中的卓越体现。

    不可否认的是，这些观点很少能像预期那样成功运作。原因在于：管理者虽然接受了观点，却仍然在X理论及其假设之下进行应用。

    以控制的手段来执行分权式管理，是不可能取得预期效果的。参与一旦被当作营销伎俩或者愚弄他人的工具，管理就成为闹剧。只有管理者对人力资源充满信心，主动将精力放在组织目标上，而不是限制员工能力上。才能有效地应用新兴理论。这样的管理方式将帮助我们成功地挖掘创造性观点，并加以合理地运用，为实现充分应用Y理论做出贡献。

    绩效考核

    最后，我们再谈谈Y理论的另一种实际应用（暂时还处于试验状态），它也同样具有重要的地位。这就是各个管理层级的绩效考核。即使最粗略的传统式绩效考核，也是与X理论紧密联系在一起的。事实上，大多数传统考核项目都把员工看作生产线上受人监督的产品。

    在典型的考核计划中，“被评价的员工”就是“产品”，“进行评价的上级”就是“检察员”，“发展培训”就是“再加工”。可以说，除了被评价者的属性不同，人力资源评价过程与产品检查过程并无二致。

    包括通用磨坊、安素化学、通用电气在内的一些公司一直在试验这样的考核方式：在每半年或者一年的自我绩效考核中，要求个人为自己设定目标。当然，上级在这一过程中承担着重要的管理角色。事实上，该角色需要上级比传统的管理者更具竞争力。对许多管理者来说，相比传统考核强加在自己身上的“评价人”和“检察官”角色，他们更适应这样的新角色。新的考核方式鼓励个人承担更多的责任，规划并评价自己对组织目标所做出的贡献。通过考核，个人的尊重需要和自我实现需要也将得到很好的满足。这种绩效考核的方法代表了一些管理者的创新观点，他们正是通过这种方式在向充分应用Y理论的目标努力。