并购IBM PC后的两年内，联想向全球派驻了超过100人，一半成功，其余无功而返 

    刘建利刚到纽约就差点损失了100美元。这天，他像在国内一样将100美元现钞存入自动存款机。但是，意外发生了。他发现刚放入机器的美元没有存入自己的账户。事后刘建利才得知，美国的自动存款是必须将现钞放入一个写有个人账户信息的信封。这意味着刘建利无法证明自己是那100美元的所有者。

    这是发生在2005年8月的一幕。联想集团刚刚并购了IBM个人电脑业务，作为联想集团人力资源部门的一名普通经理，刘建利被派到纽约的新联想总部，参与新联想的全球薪酬福利制度制定。他也是联想并购之后的首名国际外派员工。

    当时联想没有任何外派政策和流程，甚至连补贴都没有。刘建利只能自己租房、购买锅碗瓢盆等生活用具，申请信用卡借钱。由于对美国生活的陌生，刘建利很容易让自己处于尴尬的境地。当然，在刘建利顽强的坚持下，他数月之后索回了“丢失”的100美元。

    到纽约的第二天，刘建利就去总部报到。美国同事对他十分友好，这天早上，甚至是负责这一部门的副总裁亲自开车来接他上班，“一个很Nice（友好）的美国人。”刘建利回忆。美国同事也对这位来自大洋彼岸的中国员工充满了好奇。他们与刘建利做了不少被称为“知识互换”的电话访谈，通过他来了解联想，同时也向他介绍美国的情况，他的这些访谈还被公司放到内部网站上。

    不过等到刘建利开始工作，分歧就不断蹦出来了。刘建利的第一个任务就是协助制定符合联想全球员工的绩效考核和奖金体系。当美国人看到联想异常精细的考核指标和奖励制度，他们很是不解。“从来没有见过这么复杂的考核制度！从来没有见过哪个公司一年发两次奖金！从来没有看到搞这么多指标的！”美国人在惊呼。而刘建利自然更加认可中国的这套体系。在他看来，联想在中国的这套系统行之有效，而美国人的粗放管理却有吃“大锅饭”之嫌。

    不断的碰撞之后，最终的政策是走中间路线，而且更加倾向中国的习惯。刘建利善于沟通，很快就和美国同事熟悉起来。无论是吃饭、喝茶还是工作沟通，他开始游刃有余，除了略嫌寂寞之外。

    不过刘建利的“独苗”身份很快就结束了。联想随后开始从国内向全球大量派驻人员，“培养国际化人才”是联想国际化的一个重要目标。半年之后，刘建利在总部见到的黄皮肤越来越多，以至于这些中国人足以组成好几支篮球队。并购后的两年内，联想向全球各地派驻了超过100名员工。

    联想外派政策和观念也在改变和完善。刘建利被派到美国时，员工与公司没有任何条件可谈，“实质上你是去学习的，其他东西不能要求太多，这是一个很难得的机会，该受苦就要受苦。”刘建利对《中国企业家》说，其他同事也逐渐认可了公司的良苦用心。

    “不过，刚开始很多的人过去以后就没有人管，那是很痛苦的。”刘建利回忆，“他到那边以后是不是用上了，状态、家庭、语言怎样，他的文化有没有遇到什么问题。”这些细碎的问题是初涉国际化人才培养的联想并没有考虑到的。

    不少中国员工陷入了难以融入国外环境的困境。其实，刘建利刚开始与美国同事沟通时也存在这个问题。虽然在出国之前恶补了几个月英语，但他的口语依然磕磕巴巴，尤其是需要迅速反应的电话会议，总是会让刘建利紧张不已。好在刘建利冲劲十足，“反正硬着脸皮往前冲。”更重要的是，他的工作获得了美国同事的认可，因为美国同事需要他提供来自中国的信息和经验。

    不过对于联想派驻到海外的其他100多人而言，情况却不都如此。“刚开始大家都有新鲜感，不会一上来就有信任的问题，新鲜劲儿过了，随着整合的深入，矛盾也开始更多了，利益冲突也更多了。信任出现了问题。”刘建利说。

    联想一开始就有着非常强烈的培养国际化人才的意图，因此会完全按照自己培养员工的意愿外派员工，希望让中国员工能够更多地从事一些国际化的业务。然而，对美方管理层而言，他们并没有这个意愿和需求。结果，有的外派员工并不是对方所需要的，因而无法得到真正的锻炼机会。刘建利甚至见到有的原计划外派一年的同事，结果一两个月内无事可干，最后只能提前回国。

    “派出了上百人，这些人其实一半是成功的，一半就回来了。”联想人力资源副总裁张瑾承认，“但这是我们必须的投资。”

    前期的铺垫使得联想外派制度逐步完善。如今，租房、租车、开通水电之类的琐事已经不再需要员工自己考虑，有专门的服务公司服务，甚至包括子女教育和家属就业也会有相应的安排。公司也不再把员工外派仅仅当作一项福利和机会，而是思路更加人性化，标准也与其他跨国公司看齐。

    刚开始外派员工时，由于外派员工的工资由中国地区支付，联想本着尽可能多的送出去的原则，派出了大量中层、甚至是表现不错的普通员工，这些员工一方面更容易碰到融合的问题；同时，即使成功，由于他们的职位不高，回国后给联想带回的影响和冲击力也有限。

    最近半年，联想开始改为选派高端人才留洋，外派人员的经费有了大幅提升，人数却大大减少。“以前我们外派比较随机，现在工作流程比较好；对人才的培训也比较聚焦，有着非常严格的培训，也不太那么急躁，工作比较有序。”张瑾介绍。360度评估，MBA培训，配备国际“教练”，举行联想领导力论坛等，联想培养高端国际化人才的一系列措施也在完善。

    2007年，联想成立消费集团。此前IBM没有个人消费业务，而联想中国则擅长消费业务。“消费业务给中国的领导力培养一个很好的机会，从本土到全球，将一个中国人非常熟悉的业务来向全球扩展，这是一个很好的组织，中国人能够在其中发挥作用。”张瑾说，2006年，刘军被要求放下全部工作去美国学习一年，“回来后我觉得他的视野特别开阔，懂得如何与外国人打交道。”张瑾评价，联想新成立的消费集团负责人选择了刘军。

    2007年7月，刘建利两年外派时间到期。由于美国方面的挽留，他在美国的外派被延长一年。2008年4月，在张瑾的力邀之下，他提前回国，任职联想集团人力资源（中国）薪酬福利总监。

    上任伊始，刘建利就提出一个让高层反对的计划：取消员工上下班打卡。刚到美国时，刘建利对于联想等国内企业的精细化管理极为自信，但随着联想国际化的深入，他的认识也发生了大转弯，“把你想问题的角度放在全球的公司去想，不是放在一个中国公司去想。联想不是5个人的Office，而是5万个人在50个国家的公司。”他意识到国际化的公司需要有更多灵活的考核和管理制度，过分细化的标准会导致公司僵化和缺乏人性化。

    对于他的思路，联想高层的支持和反对者各占一半，他们担心缺乏制度的约束，部门经理没有能力管理下属，不过刘建利获得了在一个500人部门局部实验的机会。测试的结果是，最终有95%的经理支持刘的革新。