对于寻求大范围业务改进的企业来说,所有的经验都指向了丰田汽车。每年，数以千计的企业管理者来到丰田汽车的工厂，这个业务和组织创新的汽车业先锋，学习如何帮助自己的企业优化生产。在过去20年，优化和六西格玛成为了全球制造商采用的突出的业绩改善计划，而最近，越来越多的服务公司也开始采用类似的计划。不同的企业，包括钢铁企业，保险公司，公众部门机构等，都通过学习丰田的经典方法：减少浪费，可变性以及固定性，来优化自身企业的业务，并获益匪浅。

不过根据我们的经验，很多企业在实施或扩展优化或六西格玛业务改进计划时，都忽视了超过半数的潜在能力。有些企业眼光太低，有些则是在实施业务优化或应用其它业务改进工具时没有评估已有的业务管理系统或员工士气状态，从而导致项目进行不顺利。另外还有一些企业则是忽视了高层领导希望介入改进计划的愿望。比如企业可能会将项目的责任权交给优化专家或者六西格玛计划专家，而这些专家可能拥有足够的技术技巧，但是在企业内缺乏权威，能力不足或者没有足够的支持者。

在这些问题之下，还有一个最大的挑战，就是如何将众所周知的“硬”业务工具和方法，与“软”的因素结合起来。这些软性因素主要是指项目领导者的培养，也就是培养那些能够带领团队持续改进业务表现的领导，可以将工厂和公司上级董事会连接起来的领导，以及通过技术和人际关系的技巧真正实现业务改进的领导者。掌握业务优化的软性技术是相当难的，因为它需要使得所有员工都认同新的思考和工作方式。在这方面，丰田汽车仍然是典范：虽然很多公司都能够复制它的业务优化技术，但是软性的因素却很难被成功复制。

而有些企业，成功的跨越了这些挑战并从业务改进项目中获得了更多的成果。考虑到经济增长目前所处的不确定环境，这些公司的成功可以成为工业和服务业企业的榜样，甚至公共部门和社会组织等，也能从中吸取到有益的经验，从而将自己的改制成果最大化。

软性因素很难处理

坚持进行业务改革是相当困难的。行动中通常会涉及到企业的全部员工以及大量的各类技术技巧。对于大型企业来说，所涉及的单位可能是遍及全球的数十甚至上百个分公司，它们相互间独立运作，有各自的企业文化，尤其是那种通过并购成长起来的跨国企业更是这种情况。不同分公司的产品或服务有所不同，所面对的业务压力也不同，有些来自客户，有些来自竞争对手，有些则来自监管部门。这些因素使得设计，执行和扩展业务改进项目变成了相当复杂的工作。

因此，很多公司将技术因素作为了业务改进项目的重点考虑因素，而忽视了组织因素。这种做法是可以理解的。因为技术方案是客观和直接的，同时技术因素也是围绕优化和六西格玛方案分析业务问题的解决方案而展开的，再有就是企业毕竟要花费不少成本来培养负责实施优化项目的技术人员。另外，工具和专业人员也确实是改进企业业务表现的无价之宝。