还在疑惑为什么最近您的公司没有产生任何很棒的新创意？可能是您没有做适当的基础工作吧。从灵光乍现到成为辉煌的成果，这一过程当中，一名经理应该肩负起让创意变成成果的职责。为此，我们编写了如何在公司里培育、发展新创意并揭示了那些成功培养新创意的企业秘诀，还提供了在头脑风暴会议上催生更多新创意的提示，以及如何从员工献计献策会议上获得最佳创意的途径。
如何完善新创意
从亨利福特的装配线到苹果电脑的iPod播放器，每一个伟大的创新都是从一个好的点子起步的。但在商业世界当中，对一个新点子说“不”远比对其投入时间、金钱以及资源来发展它要容易得多。喜欢创新的公司，像丰田，雅虎，IBM都有专门的企业机制来确保好的点子得到鼓励以及获得资金，这些点子可能是时尚的新产品，或者改进车间生产效率的战略计划。无论他们的途径是什么，所有喜欢创新的企业都有一个共同点：这就是他们对提供点子建议的员工进行奖励，他们在全公司范围集思广益，尽最大可能收集反馈信息。仔细阅读如何培育新点子，如何利用新点子来改进你的业务吧。
第一步：让点子的产生制度化
目的：让点子的收集、记录成为一个日常化的流程。
很少有企业经理会承认自己害怕新点子，但另外一方面，你有多少次听到他们说过：“这一点子很好，但我们没有足够的时间，金钱和人力来发展它。”或者“很好的主意，但我们之前已经做过类似的事情了，它没有获得成功”。我们在创新机制很好的企业中不会听到这样的话，他们提供点子优先的机制，从CEO到新进企业的员工在贡献点子方面都会得到一视同仁的对待，他们设立了收集、记录新点子的流程，以便让这些点子不会淹没在日常的琐事当中。
位于旧金山专门为百事、吉列公司开发新产品与新点子的Ideo公司的总经理Tom Kelley说：“关键在于形成制度，让组织中的每个人都有说话的声音。这种制度与另外一个模式截然相反，这就是让专门的人员负责点子开发，其它人与之毫不相关。”
以Google官员Marissa Mayer为例，他专门收集Google员工的新想法。2003年的一次例会上，Mayer获得了一位澳洲员工的点子，该员工在自己的电脑上开发出了一套搜索引擎，Mayer帮助这位员工实现了点子的开发，Google Desktop在不到两个月的时间内就诞生了。
当然，成功培育点子并不意味着没有人说“不”，接下来要做的是严格的分析与实验。但在开始阶段，应该对新点子持开放和鼓励的态度，因为没有什么比在一开始就听到别人说自己的主意不好更令人沮丧的了。事实上，初始阶段的负面评价能够让人感到丢脸。更糟的是，它是点子成功路上的一剂毒药，负面评价会影响办公室中的每个人，不光是出点子的人。
在实际当中，这意味着经理需要努力工作，鉴别出隐藏于点子当中的潜力来。Kelley将其称为“眯起眼睛观察”。他说：“当你眯起眼睛看东西时，你忽略了一个点子的全部表面细节。”
Flickr公司的创始人Caterina Fake 也认同这一点，她说：“很多时候，在一个产品的初始阶段，你不能只看表面。Flickr的第一个版本是一种即时通讯客户端，你可以将照片拖拉进入聊天会话中。”该客户端当时很受欢迎，但它不是一种完备的产品，经过反复实验，终于形成了Flickr现在的样子。
不要做这些
主意太大或太小
不管主意是出自斗室还是用PowerPoint呈现，一个新点子总是比较脆弱。经理们很容易就不经思考的否定它们，然后再抱怨为什么他的团队缺乏创新。应该避免以下情况：
1、别混淆点子产生与点子评估。这是两个不同的过程，应该分别对待。如果你在收到点子后一分钟内开始评价它，那么你很有可能不仅将其扼杀，而且贡献点子的人不会再给你出主意。（其他听到你评价声音的人也不会给你出主意了）。
2、不要表现出蔑视。所有点子都应该愉悦而开放的接受。假如点子令你抓狂，你应该保持风度。不要表现出蔑视。
3、不要态度含混。当点子全部收集，团队中的每个人都听到点子后，应该明确的过滤掉一些点子。如果某个点子具有潜力，但需要修改，说出你的改进意见。如果点子离题太远，要提供回到正题上的提示。举出过去让你印象深刻的好点子的样本，解释你喜欢它们的原因。
4、不要忘记礼貌。要永远感谢员工来贡献主意，鼓励他们继续提供建议。
第二步：找到需要更聪明解决方案的问题所在
目的：专注最能发挥作用的点子的产生过程。
对点子持开放态度的公司不会坐等员工提供他们的聪明才智；他们积极寻求新点子的产生，而找到现有问题的解决方案通常是第一步。
在德州仪器，电子产品的进步是企业前进的助推剂，因此，德仪的经理们定期会按照市场需求设想新产品。德仪战略营销部门的负责人Mark Denissen说：“我们有头脑风暴，其中会问这样的问题，比如，问题是什么？我们的重点是什么？我们如何采用新技术？周期多长？其商业潜力多大？”几年前，德仪通过询问为什么触摸屏技术从来没有很好的发挥作用找到了一个重大的技术革新。这项改进令德仪的PDA，智能手机，显示器，销售点终端，平板电脑以及寻呼机得到极大的技术改进。Denissen说：“现在，你可以用手指触摸这些屏幕，翻上翻下，做各种不同的移动。这项技术革新帮助触摸屏设备市场呈现爆炸式的增长。”
客户研究-也就是现场观察客户-是另外一项鉴别市场需求的有效途径。针对吉列公司的欧乐B电动牙刷品牌，Ideo公司考察了儿童刷牙的情况，他们发现，儿童握牙刷的部位与成年人有所不同。Ideo公司的Kelley说：“这样的发现让我们将第一种儿童电动牙刷的刷柄设计得又宽又大，现在，每家牙刷公司似乎都在制造这种样式的产品，但吉列的儿童牙刷一经推出，就成为世界最畅销的产品。”
热点提示
7种产生点子的工具
以下是一些能够帮助你产生点子的有用技术：
头脑风暴会议
能够：解决专门的问题。当你希望围绕一定的主题收集点子时，最好的方式就是组织头脑风暴会议，可以由专业或第三方人士来主持。参见“头脑风暴正确的方式”一文来组织会议。
课外答疑
能够：鼓励员工给你贡献他们的点子。一周抽出几小时，在公司敞开你的大门，搜集员工的点子。这种方法还能够与出点子的人直接进行接触，帮助他们完善其想法。
工作之余的聚会
能够：发挥团队的创新力。无论是沙滩聚会还是在当地餐馆的碰头，环境的改变可能会突破大家旧有的思维方式。
公共会议
能够：获得企业以外的意见。在印度，Google举办了Code Jam 编程挑战赛，有时，优胜者可以获得Google的工作职位面试机会。
网络意见箱
能够：获得内部的意见，并且不会丢失。有安全保障措施的企业内部网站可以设立这样的信箱，以便让员工分享，分析，开发新点子。公共网站可以收集客户及公众的反馈意见。
专门的合作伙伴
能够：收集、采纳到同业的智慧。非企业性质的专家，比如，学会成员，政府机构人员，相关行业人士，非营利性组织成员，或者媒体人员都能提供具有洞察力的见解与主意。以波音公司为例，在设计787梦想飞机时，公司就听取了100多个不同制造合作伙伴的意见。
市场调研
能够：为客户进行产品开发，解决问题。像旧金山的Ideo以及俄勒冈的Ziba这样的公司就专门进行这样的调研来指导和帮助植根于市场需求的点子的产生。
第三步：过滤及确立重点
目的：组建团队，决定哪个点子值得尝试。
不管你一开始有多少点子，你真正想投入资金，真正想进行原型开发、测试的点子只能是最具有成功潜力的点子。这意味着你必须将很大的注意力放在每个点子的倾听上，你要决定自己支持哪些点子，拒绝哪些点子，进行协商和争论。
这种工作需要多角度的视点观察，为此，很多公司组建了专门的点子管理机构。很多情况下，这样的机构成员由来自企业各个部门的人员组成。
比如，在百得（Black & Decker）公司，员工的点子会汇集到“高级工程部门”，在这里，人们会评估这一点子，看它是否能够提升企业的核心竞争力，是否独一无二，是否具有很大的需求性。百得公司家电部门的战略营销主管Sharianne James说：“同时，我的部门会通过市场调研收集客户的反馈意见。我们两个部门定期开会，整理一些有价值的点子。”百得还有一个“创新执行委员会”，一旦通过该委员会的审批，我们就会对点子进行终端用户层面的测试，该项测试是交由一家市场调研公司负责的。
点子的挑选过程应该是严格进行的。以下是你的注意事项：
1、组建团队：成员应该具有不同的经验技能，既要包括那些具有全局眼光的人（点子如何契合公司的业务模式与市场需求），也要包括善于注重细节的人（直接与点子涉及业务有密切关联的专家）。团队成员应该包括所有点子牵扯到的部门人员。
2、分配任务：一些点子可能需要大量的研究和分析工作。指派团队成员进行分析。任务应该包括对提议进行解读，打分，从公司外部收集必要的支持信息。
3、沟通：不要将会议时间浪费在了解点子上面。提前让团队成员阅读，评价提案。
4、建立标准：在接受资金前，点子应该满足严格的标准测试。问题可以包括：这个点子解决问题吗？它属于我们公司的核心竞争力吗？它契合我们的长远业务战略和目标吗？投资回报是什么？
5、设定时间表：你不可能指望将钱投进去就等待成功了，制定进程里程标以及期限，同时提供支持与指导机会。
其它资源
10种能够培育点子开发的企业人格类型
在他2005年的《创新的10种面孔：Ideo公司击退吹毛求疵之人以及在你的整个企业推动创新战略》一书中，Tom Kelley说，有10种人可以在培育新点子过程中发挥巨大的作用。你不需要都找齐这10种人，不过，这些人越多，你让点子变为现实的可能性就越大，Kelley将这10种人分为3种类型：
学习型的人员：
1、客户调查人员：专门观察人们如何与产品、服务以及体验进行交流的人员
2、实验人员：对实验产品进行测试与再测试的人员
3、穿针引线人员：这种人善于将看似不相关的点子或概念结合在一起
组织型人员：
1、克服障碍人员：他应该毫不疲倦的解决碰到的各种问题
2、协作人员：联络各种人员，为点子的开发贡献力量
3、指导者：具有宏观目标的敏锐洞察力，对团队成员进行激励，将其团结到一个中心舞台上来
建设型人员：
1、体验架构师：通过产品，服务，数码互动，空间或事件来减少可能的糟糕体验。
2、布景师：对物理空间进行调整，以平衡个人与团队协作的关系
3、说书人：用动人的故事来激励情绪与行动。
4、关怀者：这种人通过投入情感，理解每位客户的要求，创建产品与客户的关系，提供以人为中心的产品体验。
第四步：最大限度进行实地测试
目的：对点子进行原型化，让其在真实世界中接受最大的测试
摩托罗拉“初级阶段加速器项目”（ESA）的副总裁Jim O’Connor认为，一旦你决定上马某个点子，就到了投入资源的时候了。ESA项目不是只将赌注押在一两个点子上，它们对30多个点子进行一年以上的资助，摩托罗拉很清楚，其中很多点子会失败。他说：“你要问自己这样的问题，假如我们将这一点子在一年时间内放到市场上，情况会怎样？这可能包括初期的客户实验，其它市场调研，现在，你将点子由PowerPoint演示转化为现实，这意味着需要大量的测试。”
对好莱坞环球影业或20世纪福克斯这样的电影公司来说，这意味着将影片进行试映，对耐克、锐步这样的运动鞋公司来说，这意味着与运动员合作，测试跑鞋。对摩托罗拉来说，这意味着将不同的部门集中到实验室中来，测试原型产品，评估优缺点。O’Connor说：“我们将汇集研究员，设计师，市场营销员以及客户，他们会提出不同的观点，进行争论，在争论当中存活下来的点子将有望成为最终的成品。”
O’Connor强调说，推进新点子诞生的过程本身就充满破坏性，但聪明的企业会找到一条拥抱革新的道路。他说：“对一个运营企业来说，破坏自己很难，这就是我们为什么设立ESA项目的原因。”
案例研究
在车库中的小孩竞争
当雅虎2005年收购Flickr相片分享网站时，雅虎任命Flickr创始人Caterina Fake负责开发其它先进技术。Fake说：“对雅虎来说，竞争不再局限于微软，Google，AOL，还包括那些尚在车库中的年轻小子，为了有效的与这些人竞争，你需要借鉴他们的经验。”
对雅虎来说，这意味着成立了“Brickhouse”内部孵化器。该机构主要致力推动新点子成为现实，Brickhouse孵化的第一个项目叫雅虎Pipes，一种数据mashup服务，网络知名人士Tim O’Reilly将其称为互联网历史上的一个里程碑。
以下是Fake的基本操作：
1、脱离母体-依靠母公司非常诱人，但也存在危险。比如，如果一个新产品太多依赖于母公司的其他产品，那么它不会自己成熟。另外一个危险就是太远离母公司，开发出一种没有人需要的产品。Brickhouse孵化器很好的平衡了这两者的关系（其办公室距离雅虎总部40英里，由雅虎一个顾问委员会提供指导，但在点子继续开发前，不需要获得这个委员会的批准）。
2、组建“两块比萨饼”团队-如果你无法用两张比萨饼供应你团队的饮食，那么这一团队显得过于庞大了。小团队更有灵活性，工作速度更快，交流更顺畅。Fake说：“不需要专门开会，在小团队中，你只需移动你的椅子，就可以问问题了，然后再回来工作。”要尽可能的减少团队的规模。比如雅虎Pipes项目，团队成员只有6人，其中4人为全职，另外2人是兼职。对于大型项目，最好将流程分段，分配给几个小团队同时进行。
3、尽快获得原型-有些公司非常注重避免犯错，以至于他们的项目陷入无尽的规划与争论当中。你不要将大量时间花在产品需求书的编写，或向公司内部推销你的点子上。相反，书写一个简明的需求书，立即开始原型开发，然后反复进行试验。Fake说：“我们称这种方法叫做快速方法，你会在一开始犯错，不过随后可以弥补这些错误。”
4、尽早发布，经常发布-将不完美的产品推给公众似乎是一件可怕的事情，但现今的用户喜欢参与到产品的开发中来，这样，他们对产品的忠诚度会提高。Fake鼓励大公司将客户的智慧融入产品开发中来，他说：“一大帮人坐在会议室中猜想客户怎样与产品交流，然而，除非你将产品呈现在客户面前，否则你永远没法知道真正的情况是什么。”
