自主之难
时移世易。据说不止一个国内汽车集团的掌门人曾在公开场合拍着尹的肩膀说，我们自己做自主了，才发现自主有多难。
2013年4月15日晚，也就是奇瑞在合肥发布全新的品牌形象和LOGO前一天，尹同跃半夜三更给得了重感冒的黄华琼打电话，希望他出任奇瑞汽车营销公司总经理。在此一年前，黄华琼从北汽福田加盟奇瑞，工作内容是负责产品和品牌发展规划。
此时，奇瑞在制造、人事、研发、采购等领域的战略调整已经有不同程度推进，但渠道层面的调整却进展不多。不仅如此，由于奇瑞已经有几年没有推出全新车型，经销商的经营只是按照惯性在维持，亏损日益严重。
多年来，奇瑞力挽狂澜的标准动作之一就是引进新的职业经理人或海归，给奇瑞开出各种“药方”。“目前奇瑞的研发系统有六个专业研究院和一个工程中心，院长和主任都是海归。”胡红星说。2012年初，曾在通用汽车、菲亚特及伟创力汽车电子等跨国公司任职的胡红星加盟奇瑞，出任奇瑞汽车电子电器技术研究院院长。在他的带领下，奇瑞的车联网品牌“Cloudrive智云娱乐行车系统”在研发一年多之后，即将在4月份的北京车展上发布。
张国忠 奇瑞汽车采购总监
尹的一通电话，意味着黄华琼将取代前任郑兆瑞，在奇瑞的渠道变革领域扮演关键角色，而黄华琼一上任面对的就是经销商蜂拥而至的抱怨。
他发现经销商抱怨的内容包括奇瑞产品不好，同城经销商跟自己搞恶性竞争，但却很少讲市场是怎样的，以及竞争对手在做什么。而在他看来，后者才是他更想了解的。
他把奇瑞比作受伤的运动员。从2001年开始卖车至今，奇瑞销售公司的掌门人曾换过不下5个人，每位都会在不同的发展阶段采取不同的渠道管理思路。在自主品牌的渠道体系中，奇瑞的渠道政策应该是最不稳定的。
跟以往的销售公司老总相比，黄华琼的特殊之处在于，他有上海通用的工作背景，而且参与过上汽自主品牌荣威的打造过程，合资公司工作履历让他被寄予更高期望，也让他更容易发现奇瑞在渠道环节的不足。
以DMS（经销商管理系统）系统来说，别的厂家可能已经发展到第三代或者第四代，但黄华琼上任时这套系统在奇瑞还没建立起来。从产品结构来看，QQ在很长时间内占奇瑞年销量的三分之一，这导致经销商的单客价比行业水平要低很多，这些都是黄华琼当时不得不面对的问题。
改变经销商的做法从每周两次的例会开始。奇瑞之前在全国分26个大区，黄华琼把大区调整为8个，这八个大区每周要开两次会，希望培养团队在管理经销商时用以下方式来思考问题：当月所在区域整体市场的走势是什么样的？上个月市占率做到什么程度？目前竞争对手采取什么样的措施？现实跟目标有差距是什么原因？还需要什么样的支持等。
现在每周跟大区负责人开会的人是奇瑞销售公司常务副总姚亮海。八个大区每周开两次会也是他的要求。姚亮海曾在东风标致和东风雪铁龙担任过销售部部长。在黄华琼看来，姚亮海是个实干的人，他的口头禅就是“没那么复杂”。在他看来，销售很简单，就是个体力活，只要每一件事盯紧了，踏踏实实把每个政策落实了，每个区域跟上就可以了。而黄华琼希望姚亮海能把奇瑞销售团队的士气带动起来，“培养一群狼”。
说起来容易，跟黄华琼一样，一上任的姚亮海对经销商的把控能力就受到了挑战。由于网络布局不合理，经销商矛盾严重等原因，奇瑞在山东地区尤其是济南市场的业绩被竞争对手远远甩在后面。这已经是困扰奇瑞销售公司多年的老大难问题。但让黄华琼惊讶的是，姚亮海过去两天后全部搞定，而且让经销商心服口服。
有“汽车营销布道者”之称的一汽丰田前副总经理王法长也出任奇瑞顾问，为奇瑞经销商做培训。由于展厅接待不到位，奇瑞的成交率远低于行业水平。随着电商卖车兴起，过低的成交率也在使奇瑞失去新的销量增长机会。
2014年2月，奇瑞跟汽车之家联合推出了艾瑞泽7的专享版，搜集了4万多个有效用户信息，但转化率却不甚理想。
2014年2月的经销商年会上，奇瑞宣布，到2014年6月，经销商的并网工作要全部完成，黄华琼准备砍掉60多家低效和无效的网点。届时，奇瑞此次长达数年的战略转型将在渠道层面基本完成。
跟负责不同领域的高管相比，尹是这场变革中受到质疑最多的人，也是最累的人。这些年来他一直是奇瑞汽车的董事长兼总经理，一位旧部下对尹同跃的评价是，“既高瞻远瞩又事无巨细”，“非常累”。但随着奇瑞业务规模的扩张和复杂程度的加深，原先的管理方式已经“管不透也管不到位”。
在奇瑞刚创业时，尹曾从一汽大众带了不少人到芜湖。他曾跟一汽的老领导说：“我很不好意思，在一汽也没做什么贡献，还挖了很多人出来，给一汽添了很多麻烦。”该领导说：“就怕你做不好。你要是能做好，不管在哪都是中国汽车工业的组成部分，都是好样的。”
这句话至今尹同跃记在心里。而要兑现这个承诺，尹要继续与时间赛跑。
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