承兴国际罗静

“有，但未来产业链要延伸必走此路。”罗静斩钉截铁，在其看来，传统品牌授权代理涌入的竞争者越来越多，只能在渠道终端和获取独家授权上厮杀。罗静举了个例子，国内银行推信用卡阶段，承兴国际与招商银行、中信银行等金融机构合作，把哆啦A梦、兔斯基、变形金刚、猫和老鼠等品牌形象印到信用卡上，卖萌的动漫形象在银行卡上刮起一股风，跟风者众，承兴国际银行客户慢慢被分食，有的银行甚至专门成立部门运作品牌形象。这就逼着承兴国际在拿到品牌授权后，不再简单地一卖了之，还要向上、下游延伸。

在短期无法快速组建专业团队运营管理的背景下，罗静选择直接收购国外公司。2011年，承兴国际收购了美国供应商科维斯特（Corvest）、美国参议员促销集团（Senator Promotion Group USA）等4家营销公司，并购这些处于营销上游的美国公司，让承兴国际的海外业务急增，占全部授权业务的80%左右。“主题公园的品牌运营，我们已储备了功夫熊猫、变形金刚、加菲猫、猫和老鼠、蝙蝠侠等20多个有消费力、生命力强的国际品牌形象。”罗静认为这是承兴国际的杀手锏，看美国和日本影视、动漫长大的80后、90后是国际品牌拥趸，其主题公园游戏体验和衍生品80%将引入海外品牌，这一点区别于国内主题公园，“目前还没有一家像我们拿到这么多海外品牌授权。”

转向主题公园运营前，罗静和团队对国内尚有知名度的主题公园也进行了盘点和调查，即便是华谊兄弟欲打造的影视主题公园，也以国内品牌形象为主，另外像起步较早的华侨城旗下的深圳、北京、上海欢乐谷，以及同样标榜打造中国版迪斯尼的深圳华强集团的方特主题公园等，重在游戏和体验项目，产业链比起美国、日本，都差一截，但收入可观，“这个市场的需求还是挺大的。”罗静在镇江项目开工前，调查其周边主题公园收入，江苏的中华恐龙园、环球嬉戏谷、苏州乐园等，仅门票一项，按年均300万人次，每人180-200元不等的票价计，收入即达五六亿元，若像美国一样，培养游客3日内的度假模式，公园内的酒店和咖啡馆等休闲场所拉动的消费量也十分可观。

可这些市场需求都是参照美国财务模型的简单预估，罗静很清楚潜在风险，主题公园创造的消费力受所在地域经济水平、交通等条件影响。再者，作为轻资产的品牌营销公司，要参与主题公园运营，耗资巨大，回报周期长，除了引入国外专业管理体系外，品牌自身生命周期也要考虑进去。与此同时，竞争激烈的传统品牌授权和运营业务也不能舍弃。

罗静设想，未来品牌授权和主题公园运营两大业务将各占公司营收50%。不需购买厂房、设备，仅需要无限创意和能拿下品牌授权的团队，公司仍旧是名副其实的轻资产企业，“现在运营80多个品牌的品牌池，避免了押宝不中的风险。”罗静说。

最关键考验是，承兴能否躲开地产绑架文化的陷阱？罗静说公司高管在涉足主题公园运营上意见一致，前提是不插手主题公园的拿地、建设，而选择主导运营，从主题定调，到品牌实体化落地，全由承兴国际来规划和执行，这是未来品牌运营的核心——品牌产业链的系统化研发与管理。

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