王兴觉得，如此决定本质上还是基于内心对互联网力量的相信，他认为互联网在本质上极大降低了信息传播的成本，同时提高了信息传播的速度和幅度。“这时候你把精力、资源花在让消费者满意上面，获得更好的口碑传播，比打户外、车身广告更有效。”王兴告诉本刊，2011年、2012年第三方对团购网站消费者满意度调查的评分中，美团网连续第一名。

王兴

其实，王兴也曾有过踌躇。对手猛砸钱做广告，无论长期效果如何，至少短期排名冲上去了，一旦率先上市，整个市场格局就会发生大逆转。是和同行一样烧钱打广告，还是不计较特别短期的市场份额，去做一些没有短期回报又很辛苦的事情？比如花钱进行IT系统建设，解决扩张后的管理问题。这很让人挠头。

美团也曾疯狂过。2010年美团网的交易额有1.4亿元，到了2011年一下子冲到14.5亿，一年10倍的增长。这一年，美团网的团队大幅扩张，从200多人扩张至2000多人，也是10倍。速度与激情中管理问题逐渐浮现出来。由于员工入职、离职是家常便饭，一度连王兴自己也不知道整个公司有多少名在职员工，到了6月他终于忍无可忍，告别区域经理发EXCEL统计名单的“手工”模式，上了一套专业人力资源的IT系统。

过去的创业经历让王兴认识到，不仅仅需要明白自己能做什么，还要知道不能做什么。

2003年，刚刚25岁的王兴中断了美国硕士学业，回国创立校内网，后因融资失败以200万美元贱卖给了陈一舟。一年后，王兴二次创业，可惜的是，饭否网也未能走得更远。

“前两次我也是非常投入地做事情，但并不是你努力了，就一定能够怎么样。要做好一件事情，真的需要万事俱备，但把事情做砸的话，任何一个环节都可以。”王兴感慨说。正是基于这种冷静考虑，在百团大战千团大战中，王兴并没有大打广告，而是从外部招聘了许多IT工程师，持续在IT系统上投入。有趣的是，2011年竞争对手到处挖人，美团网被挖走的大部分是销售人员、区域经理，却没有IT工程师。王兴认为，挖走销售人员对业绩可以有立竿见影的提升，但建设IT系统是长期工作，会有指数级的提升。

除此之外，2011年下半年，当美团网将业务扩张到90多座城市时，还撤掉了三四座城市的业务，从开到关就两三个月。更重要的是，王兴花了半年多时间，补充管理团队，并且几次赴杭州，终于挖来了阿里巴巴副总裁干嘉伟，现在担任美团网的COO。

放下眼前的竞争，王兴还做了一些布局未来的事，比如美团网的移动战略也是在这一年起步，从2011年初王兴开始筹备移动开发团队，从安卓到iPhone、iPad的产品，推广、反复迭代。现在，美团网近半的成交行为都发生在移动端。

美团的第二轮融资也是在这一年启动。尽管团购是一个可以立刻产生现金流的商业模式，当时美团网的资金储备充裕——2010年第一轮融资时红杉投资的2000万美元还存在银行账户上，但过去融资失败的经历使得王兴警醒：当行业寒冬来临时再融资就晚了。美团网在当年8月完成阿里巴巴、北极光、华登国际、红杉资本的B轮融资，总计5000万美元。比起竞争对手动辙上亿美元的融资，这还算克制。

“怎么样能够创业成功，我不清楚。但是创业失败无外乎是有两个原因，第一是没有钱了，这时哪怕团队再团结，你付不出钱那也不行；第二就是没有信心了，通常没钱以后，团队很容易没有信心，所以资金需要保障，不能断。”王兴总结说。

由于2011年的有所为和有所不为，经历过巨浪险滩的2012年是团购行业的整合之年，美团网不仅幸存，还占据40%以上的市场份额（第二名点评团购占据20%的市场份额），毫无悬念地坐上团购行业第一把交椅。在2013年年会上，王兴首次提出了“2015年成为千亿销售平台”的目标。但现在他淡定许多，“我对‘无法速成’这个想法比两年前更加清晰。我觉得以我们的能力，甚至包括多数公司的能力，不可能在两年、三年，甚至五年之内做成一个非常好的公司。”

几番折腾，王兴越来越坚信，难走的窄路才能越走越宽，“不管是之前的创业还是现在的美团，面临选择时，我觉得一个大的原则就是，要坚持做正确的事，而不是容易的事。”

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