葛剑秋上药恩仇录

　　人物       葛剑秋

　　身份       上海医药集团股份有限公司副总栽

　　时间       2011年10月

　　背景

　　2011年5月，上海医药以35.7亿元并购中信医药。一封来自“内部员工”的匿名“举报信”，声称“上海医药对中信医药的收购溢价PE倍数达25倍，定价之高，有国有资产流失之嫌”。由此有了负责投资业务的副总裁葛剑秋的第一次辞职。

　　辞职被挽留，但已难改大局。2011年10月末，葛剑秋再次递交了一份辞职信，曲终人散。内部派系斗争有了初步结果。

　　两次辞职，时隔不过四个月时间，显然这是当事者葛剑秋已经深思熟虑铁了心的选择。辞职既是自己保留一份尊严的方式，也是希望为上海医药的内斗画上一个句号。但“天降摧残，地起波澜”，上海医药人事动荡和变局到目前仍在持续发酵，原董事长吕明方戏剧性被免职、上药“违规内幕”如逗哏者“袖里”的包袱被爆料者接连抖出。

　　那么，国企上药病在哪儿？作为一个从未停止过反思的批评者，葛剑秋的辞职信也是最后的临别赠言。

　　(第一封)

　　我曾经视上药为施展个人能力、实现人生价值及社会理想的长期职业平台，这是我不计较个人经济利益得失加入上药的初衷，也是我洁身自好、倾力而为的精神支柱。然而我低估了长期积淀的体制缺陷以及错综复杂的内部环境所导致的巨大的破坏力，一段时间以来我愈感个人力量无法对抗系统性缺陷及风险。最近，有关方面启动对中信医药等收购交易、H股承销商选择等事宜的调查，此事令我深感受辱，亦让我终于顿悟今日的上药非我安身立命之所。对我而言，此时此刻做出辞职的决定是艰难的、痛心的、无奈的，但和已经无法想象未来如何面对人和事相比，辞职或许对人对己都是明智的。

　　临别之际，有些肺腑之言据实相告。今天上药已经迎来难得的发展机遇，天时、地利具备但唯欠人和，由此导致系统性风险的根本诱因未被剪除且日渐回潮。上药历史上的沉沦始于人和不存，深恐复苏势头亦止于是。屋漏在下，止之在上，否则居之难安，惟有切实加强领导班子建设才是解决问题的关键所在。

　　(第二封)

　　一段时间以来我愈感如果不加以彻底、坚决的改造，上药的系统性风险将不断积累、最终爆发而导致大好局面被逆转。我个人认为，最近有关中信医药收购交易等事项的举报信风波就是这种系统性风险的典型表现。收购中信医药是上药实现全国布局的重大战略性举措，上药借此一举奠定在华北核心市场的领先地位。就交易作价而言，如果与紧随其后的国药收购河北乐仁堂以及华润收购北京普仁鸿两项交易相比较，从各方面而言工作团队已尽最大努力并争取到了最好的结果。这项交易获得了市场的普遍认同，成为上药的重要投资亮点之一，有力地支持了我们在如此困难的市场环境中成功完成H股发行。回顾整个工作流程，工作团队于交易开始即多次向党政领导班子汇报、沟通，在取得共识以后全力抓住商机完成收购，并经总裁办公会、董事会及股东大会批准，内部决策程序没有任何不当之处。某些人罔顾事实、以匿名信方式举报，究其根本是旧势力对市场化发展危及自身私利之恐惧，仍妄想以倾轧攻讦、党同伐异的手段维护小集团的既得利益。如果听之任之，势必导致团队成员之间相互猜忌、以消极不作为而求自保、工作环境及氛围，有德有才者挂冠离去，亦必然导致资本市场及投资者的失望、厌恶，并最终导致公司价值受到重大损失以及在末来的产业整合中出局的恶果。上药过往的沉沦固然有华源的因素，但根本原因还是在于人和不存，而今沉疴再起，令人痛心疾首。殷鉴不远，在夏后之世，后人哀之而不鉴之，终使后人而复哀后人。

　　今日之上药，非猛药不足以自救，非雷霆之击不足以自省。万望领导能够体察，对体制和环境的彻底改造已经刻不容缓，而改组公司行政领导班子、改造公司文化才是解决问题的前提所在。

　　点评

　　“动奶酪”，要智取不要力搏

　　■文/孙景华，企业管理专家

　　如果你走进了一个笼子，要么你尝试着适应它，要么你只能逃离它，作为个体几乎没有第三条路可走！不要妄想凭借个人一己之力试图打碎笼子，即便你是个很有魄力的改革家。

　　抛开上药集团令人看不清的所谓真相，大体上，上药集团副总裁葛剑秋的二度辞职，就是处于这种尴尬的“笼子困境”中。事实上，以外企瑞银背景进入上药的高管葛剑秋，自嘲是上药集团“平静波浪中少有扑腾的那条鱼”，但他显然低估了上药集团的盘根错节的利益关系。作为上药集团负责兼并收购的副总裁，葛在上药近两年快速扩张中扮演着重要角色，尤其是在推动收购中信医药中表现突出。但也正是因为中信收购案完成后，他遭到上药内部高管举报“溢价过高”指责。纷争被媒体曝光后，葛剑秋与上药内部的国企派系不和一事，被捅破了“这层窗户纸”。对于再度宣布辞职，葛剑秋在接受媒体采访时表示：离开原因是上药内部体制不会因为一个人而改变，与“上药国企作风不和”，最终自愿辞职是其的必然结局。

　　事实上，一个组织的诞生，必定诞生组织成员利益，也就是我们常说的利益格局。大体上，变革这个既定的利益格局，等同于“谁动了我的奶酪”。一般来说，奶酪对于组织成员越重要，组织成员就越想抓住它。因此，国有企业的变革，本质上是一场利益博弈。事实上，2009年3月离开外资投行瑞银加入上药的葛剑秋，也许最初没能想到：整体上市后的新上药内部仍有如此多的国企“旧习”让其难以适应。作为一家老国企，上海医药内部关系太过复杂，从上到下的体系，原有惯性太过顽固。如果企业体制不变，仅仅凭借个人或者小团体的能力，不仅回天乏术甚至成为体制牺牲品。从这个角度来说，葛剑秋二度辞职可谓上药内部矛盾“牺牲品”。

　　这也是为什么国企选择完美型的唐僧做管理者，而不是选择力量型的孙悟空的原因：唐僧至少可以稳当当地维持日常运营，相反，力量型的孙悟空来个大闹天宫局面将不可收拾。

　　葛剑秋的二度辞职，等同于“空雨衣”——汉迪用一件无人穿的空雨衣，比喻现代大型组织中管理者为了管理角色而不得不牺牲个性——葛剑秋没有选择牺牲个性，而是选择了离开组织。

　　事实上，一般来说，组织里有四类人：(1)净贡献者(2)平衡者(3)搭便车者(4)损益者。这其中，对于国有企业来说，其实多数人都是搭便车者，换言之，国有企业组织变革的实质，本质上就是改变搭便车者的利益，将搭便车者从获益者变成损益者。我们不难想见，曾经的“获益者”玩了命的反对变革，维护旧有格局，也就不难理解了。事实上，得罪多数搭便车者的改革，要比不改革或不去得罪搭便车者利益，风险要大得多。虽然许多人(理论上)知道不改革的风险，远大于改革可能带来的风险，但由于众所周知的制度原因以及中国特殊市场环境下，国企不改革或关门倒闭的风险，要比我们想象中的要小得多。

　　当然，这并不是鼓吹国企不改革，而是改革需要一种智慧而非力量。

　　“邓小平智慧”有一个特点，就是：在“不动他人奶酪”的情况下，实现社会整体效益的增加！事实上，邓小平鼓励一部分人先富起来——包括了靠双手吃饭的农民以及小商小贩等——但却并没有减少或剥夺譬如公务员或知识者收益，所以曾经才有了“造原子弹的不如煮茶叶蛋的”酸溜溜的流行语。

　　不过，也仅仅是酸溜溜而已。相反，假如农民或小商贩的收益，是以知识分子收益的减少为代价，将会不可避免地引发社会政局的剧烈动荡。某种程度上，中国社会大环境与国企内部小环境，其实大同小异，只有量的差异，没有质的区别，都存在着绩效不高以及劣币驱逐良币等现象。因此，清晰区分组织内部人员利益层次与结构的不同，而不是笼统的口号式的谈论组织变革，才是国企变革的正解！换言之，中国社会以及国企变革已经进入水区，相反，早年大刀阔斧式的魄力型改革家，已经不能适应新形势需要。

　　用当下流行的说法，邓小平智慧是一种“非零和博弈”：一方的收益，并不是另一方的损失。第一，我们只有清晰区分组织内部阶层收益的不同，才会知道组织变革中哪些人获得收益、而又动了哪些人的奶酪？第二，我们本着“先易后难，先点后面”的变革次序，从微小的不起眼的小角度或小问题入手，如同杠杆原理一样，才是最智慧、最省力的组织变革；像邓小平智慧一样，没有激怒其他利益者，反而激发了一向清高的知识分子赚钱的欲望；第三，我们即便是对于利益或权力最密切的相关者，也不需要大刀阔斧剥夺他们的利益，像邓小平智慧一样，虚设了“中顾委”莫名其妙的结构，就轻松地解除了老朽者的权力。

　　最后，个体永远不要与组织为敌，相反，个体使用智慧而非力量，才能推动组织这个积重难返的怪物。在中国特殊国情下生存的企业，无论国企还是民企，变革的技巧概莫如此。