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孙景华:个体反思与组织反思
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类别: 组织管理 时间: 2012-03-16 来源:《商界评论》

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关键字:企业组织
中国人有一个传统或长处,身陷逆境时不仅励志让人越战越勇,而且善于反思,包括检讨自己。不过,反思、检讨以及顿悟等是否恰当,则是另外一回事。

  中国人有一个传统或长处,身陷逆境时不仅励志让人越战越勇,而且善于反思,包括检讨自己。不过,反思、检讨以及顿悟等是否恰当,则是另外一回事。

  马云(微博)的“忍”,韦尔奇的“数一数二”

  譬如,马云、柳传志、宋卫平等企业家,遭遇了一系列事件或困境——包括马云遇到的“中小卖家集体聚集反击淘宝变革事件”,宋卫平遭遇的“绿城集团即将倒闭”市场传言,柳传志“巨亏中复出之后再次将权力交给杨元庆”等。事实上,他们遭遇的问题、困境甚至危机,几乎全部来自组织外部的消费市场,并非组织内部人员管理问题,而他们的反思却惊人的一致:几乎全部是反思或检讨自己本身过往的不足!——这本身是一件令人不可思议的事情——最典型的莫过于一向激情四射、几乎从不见中庸的马云,竟然一连写了五个“忍”字!某种程度上,他与重新执掌联想帅印的杨元庆,公开宣称学会了妥协有着惊人的相似性。相反,他们曾经对于市场极具洞察力的真知灼见,反而不见了丝毫踪影。

  我们把这种企业组织遭遇逆境时——无论逆境来自组织外部、还是来自组织内部,却几乎无一例外地笼统地归咎于企业家过往不足的反思,称之为“中国式反思”。

  做个对比。被誉为“世界第一CEO”的杰克·韦尔奇,当年45岁的他执掌GE时,遭遇了前所未有的困境:这家已经有117年历史的公司机构臃肿、等级森严,对市场反应非常迟钝,在全球竞争中逐步开始走下坡路。但是,韦尔奇既未像柳传志那样提出(内部机构)“带班子”中国式理论,也未如同张瑞敏一样(组织内部)提出“除了质量,还是质量”。恰好相反,韦尔奇站在组织外部的全球化市场竞争的角度,提出了著名的“数一数二”理论,并由此放弃了曾经被视为美国现代家庭与荣耀的象征,包括了烤面包机、果汁机、咖啡壶和吹风机上等产品——按照这个新的企业衡量标准,任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”,否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售,代表着通用电气公司完全抛弃传统。

  也许有些人一直不明白,韦尔奇困境时提出“数一数二”理论,是怎么来的?只有站在组织层面的高度以及角度,才有可能提出这样的企业战略!至少,韦尔奇知道一个常识,只有当企业在某个领域做到行业第一或第二——无论组织效率领先还是产品技术领先,企业的差异化竞争以及排他性才会体现出来。

  相反,一旦站在企业家个人的角度,包括了个人风格、个性以及喜好等,只会做出中国人检讨个人缺陷的反思,包括了包容、妥协、中庸等。

  个体反思励志,组织反思管理

  事实上,组织缺陷与企业家个人缺陷,是完全不同的两回事!好比开车,无论个人驾驶技术多么娴熟,都无法替代汽车本身存在的各种故障;同时,无论个人驾驶技术多么高超,也不代表他遇到突发情况时可以很好应对。事实上,面对组织缺陷以及遭遇突发情况应对之策,我们只有站在组织层面的高度进行反思,才有可能得出正确的应对逆境的解决之道。

  这也是“中国式反思”与“西方式反思”的不同之处:中国企业家遭遇逆境时习惯于检讨自身,几乎从不检讨组织;恰好相反,西方企业家只检讨组织,而几乎从不检讨自身。

  不客气地说,李东生(微博)逆境中写出的《鹰的重生》,其实等同于口号式的励志。原因也很简单,作为典型制造业的TCL(微博)踏入欧洲这个成熟市场,首先遭遇的是对于欧洲市场的陌生!换言之,即便李东生需要反思或检讨,他也首先要从组织外部的市场开始——包括重新定义消费者,以及重新定义产品等。但遗憾的是,我们并没有从《鹰的重生》中看到类似的只言片语,我们只能把它理解成一种励志。一方面,是中国并没有经历过典型工业社会的洗礼,另一方面,也是受制于中国人的传统思维方式。古人教育我们遇到问题时想一想自己哪里不对,而不是一味指责他人。作为个体而言,古人教诲并无不当之处。但是,作为组织而言,我们要有组织概念以及区分出组织内外部,并且像吃饭穿衣一样,把它当成一种管理习惯。

  至少,我个人看来,在中国所有的知名企业家中,只有张瑞敏先生习惯于从组织层面进行反思!当大部分的中国企业老板们,还在糊里糊涂地将诚信和质量画等号时,张瑞敏先生早已提出“质量才是产品生命”;当大部分的中国企业主们,还在通过资金投入扩大生产规模时,张瑞敏先生仅仅通过管理人才的输出,就获得了比资金投入还要显著的企业并购,至少,他重新定义了企业之间的并购方式;当大部分的企业家们,还在谈论如何提高效率或绩效时,张瑞敏先生已经开始“人单合一”尝试,不仅重新定义了组织效率,也重新定义了个体绩效;当大部分的企业家们还在空谈“创新”时,张瑞敏先生已经陷入深深的思考:如何才能将企业做小,而不是做大?所有这一切,只能归咎于一个词:组织!

  我们需要什么样的反思

  第一,我们首先要将企业看作一个组织!

  这并非一句正确的废话,恰好相反,它是针对一部分中国人习惯于“想做事,先做人”的口头禅而言。事实上,做人与做企业之间,几乎没有任何关联!如果一个企业不诚信的违背合同,本质上是受法律约束而与个人道德无关。同样的,如果一个企业的产品存在瑕疵,也是因为组织质量体系的缺陷所致,而依旧与个人能力无关。相反,如果我们不恰当地将“做人”与“做企业”混为一谈,不仅会导致我们看不清问题究竟来自哪里,而且还会导致将问题引向个人道德层面。如果我们非要说企业家个人在组织中具有不可替代的作用,那么,企业家个人的作用在于:对于环境以及未来的洞察力!它依旧与个人生活层面的做人行事没有关系。

  坦白地说,按照中国人“想做事,先做人”的标准,乔布斯几乎可以说是一塌糊涂!性格偏执、自负傲慢,而且喜欢走极端,几乎一点都听不进他人的劝谏!当然,还不仅如此,在个人私生活上,甚至连应该付给孩子的抚养费都不支付——无论在偏执性格上还是在个人私生活上,乔布斯从里到外简直就是一个不折不扣的混蛋!但就是这样一个“混蛋”,却成为了全世界企业家以及消费者崇拜的偶像,以至于诞生了娱乐明星才有的一个词“果粉”!事实上,“极端”在个人的人际关系层面上,其伤害性不可小觑;但是,“极端”对于组织层面的管理而言,却是一个可遇不可求的宝贝!换言之,我们只有在企业组织层面上而非个人生活层面上,才能理解“极端”的作用与价值,才能真正理解乔布斯成功的真谛!

  第二,我们只有站在组织层面上,才知道什么叫组织内部、什么叫组织外部。

  组织内部是员工以及产品,组织外部才是顾客或需求,这是常识!换言之,笼统地谈论产品与顾客只会越谈越糊涂,甚至将市场困境误解为是产品困境。事实上,产品好与不好,是由外部顾客说了算,而并非管理者的主观臆想——我的意思是,当一个产品在市场上遭遇困境时,我们需要检讨的其实并非内部产品,而是产品之外的需求或市场!关于这一点,我们只有站在组织层面的高度,才会知道什么才是“恰如其分”满足消费者需求的!毫无疑问,这不仅需要企业家非凡的市场洞察力,还需要企业家站在组织层面上拥有区分组织内外的概念或意识,才会将“外部需求决定产品,而非内部产品决定需求”这个常识刻在骨子里。

  从这个角度来说,马云一连写了五个“忍”字,被媒体过度地放大与解读,不仅不恰当而且是一种误读!事实上,情急之下马云所谓的容忍与妥协,甚至连基本的管理技术或技巧都不是,最多只能算是一种个人情绪的发泄!至少,我个人相信,冷静下来的马云一定会认真想一想:组织外部的中小卖家,它们的需求究竟是什么?同时,中小卖家也会冷静地想一想,究竟需要马云提供什么样的交易平台?——这与妥协或中庸无关,恰好相反,马云与中小卖家之间激烈碰撞后,真实的需求才会冒出水面,并且由此形成某种“共识”因此,组织外部的客户或顾客的不满或抱怨,其实一点都不可怕!真正可怕的,反而是我们没有组织的概念、甚至连顾客在组织外部都不知道,只知道一意孤行地强硬推销组织内部的产品。

  第三,我们只有站在组织管理层面上,才会真正理解什么叫“创新”。

  事实上,创新的本质,是创造需求而非产品!但是,这个组织层面的常识,却被典型工业社会延续至今的一个错误给掩盖了,那就是:将技术发明和创新之间画等号!它违背了管理学一个基本原则:外部需求决定内部产品,而不是相反!事实上,技术发明在组织内部,顾客需求在组织外部。如果我们不恰当地将创新等同于技术发明,等同于直接说新技术打败旧技术或旧产品。但真相恰好相反,世界上90%以上的新技术或新产品,几乎永远只能在专利库里呼呼大睡,而许多技术并不先进的产品却能够成为市场上的畅销品。这也让我们再次想起管理学发明人的德鲁克,让人惊醒的至理名言:创造顾客,而非创造利润或产品!

  因此,黄怒波“购买冰岛土地”遭拒,远不值得上纲上线。原因也很简单,“购买冰岛土地”这件事,最多仅仅只是一个投机式商业行为,不仅与重新定义消费者无关,而且离“创新”本意也差着十万八千里!——并非所有的大事件都具有管理学上的意义,相反,从组织层面来进行反思与检讨,才会明白什么是有价值的事件!因此,要想真正理解“创新”本质含义,只有回归现代企业管理学原点“组织”上来,并且常识性地把握一个基本原则:没有外部需求支持的产品,只能沦落为仓库里的库存品!换言之,要想真正了解需求乃至于创造需求,原则只有一个:从组织管理层面的高度与角度,眼光始终向外,向外,再向外!

  最后,值得注意的是,这并不代表着“中国式反思”从此销声匿迹,恰好相反,熟人社会下诞生的中国现代企业,几乎很难摆脱人际关系层面的制约。虽然如此,我们还是需要尝试着从组织层面进行一种反思,毕竟,我们不能带着一身乡土味去闯荡国际企业的大舞台。

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