魔鬼都藏在细节里。
赛博以专业的IT 产品销售见长， 但是在国美、苏宁等3C卖场攻势面前，力量显得单薄了许多。于是，富士康注资的万得城便被推向了前台。
走出百思买的阴影
万得城的来头不小， 其母公司Media-Satur n是欧洲第一大消费电子产品零售商，是麦德龙旗下企业。富士康与麦德龙各持有万得城25% 和75% 的股份。2010 年11 月17 日，万得城电器中国的第一家门店在上海开业。
“他们退出了，我们给你定心丸”，2011年2月百思买退却之时，万得城如此打出广告，将前者的售后服务照单全收。不是企业逐利的天性变成了乐善好施的热忱，而是刚刚开业3个月的万得城想喂自己一颗定心丸。这既是难得的公关机遇，又可赢得客户资源、讨好并牵制供应商的多赢之举。问题是接过百思买留下的售后摊子，万得城何来的底气？
万得城的第一家店占地1.3万平方米，高达五层的卖场中有超过4.5万种的电子产品，它们按照价格和功能进行陈列摆放，而不是按生产商进行陈列。在卖场中有诸多产品体验区，在消费者休息区则配置按摩椅。源自欧洲的经营方式使它酷似百思买，以消费者体验产品为主要诉求。
因为以消费者体验为中心的百思买抛弃了供应商进场费，导致产品价格居高不下，以至于曲高和寡，最终黯然退场，此厄运会不会与售后服务的交接相伴随？
万得城的中国元素多多少少地影响了自身的经营。母公司麦德龙在1995年就已经进入中国，对中国市场的消费特点感知明显；而富士康在大陆深耕多年，其在产业链、政府关系上的影响力能够为万得城带来直接的帮助。“我们能够从语言上进行中英文翻译，但是要从思维方式和心底了解中国人是非常困难的。”万得城前CEO汤旺涛如是说。
要和百思买拉开距离，尤其是价格。在欧洲，除了商品齐全之外，低廉的价格也是万得城的优势所在。到了上海，思路依旧。但是，在山寨肆虐、低价模式横行的中国市场，欧式的低价会有人买账吗？万得城自己只能说：“我们试图做到价格最低的。”“在中国价格最低很难，而我们的产品覆盖的不只是和国美、苏宁的竞争，还有和IT商城以及大型卖场的竞争。”
“超多选择，不可思议的低价”，这是新开的万得城上海七宝店的口号。开业与国庆两个概念的推动下万得城七宝店放手玩起了低价策略。不高于同行的标价，大额度的返现，连苹果等号召力强的品牌也一并参与了促销活动。
是的，中国可能不是价格战的发源地，却是价格战应用最频繁的战场，“没有一分钱买不到的品牌忠诚度”是传播最广的信条。价格难以取得明显优势的情况下，万得城希望能够教育中国消费者不要过度关注价格，而是解决方案。因为在4万多种商品中，约有20%的周边产品，它们的毛利率都会比主营产品高出不少。
与此同时，万得城不想做百思买那样“干净”的卖场，各楼层自动扶梯对面都有广告墙，店里还可以搞促销活动，有海报区，也有TV广告，这些都是不能放过的增收渠道。汤旺涛的一句话说明了一切：“我们只要看见一件事情，就是通过销售量的最大化来获得市场份额，然后是利润最大化。”这里一切都有别于欧洲，要低价，也要低头。
富士康只是配角？
当日的“定心丸”豪言话音刚落，万得城在8月就发生了人事变动， 上任不到一年的汤旺涛， 辞去万得城中国CEO 职务，德国人浦绍博走马上任。这是否意味着万得城在中国开局不利？商业模式水土不服？
但是对富士康来说，答案似乎有些不重要。据媒体报道，双方的合作并没有按照预想的来进行。“由于鸿海仅持有万得城25%股权，已经无法涉入实际开店事宜”，万得城对鸿海来说，已经只是一桩财务投资，很难与其他渠道事业产生叠加效应，此前设想的近身学习麦德龙渠道经验的愿望也几近落空。
同时，与富士康的合作，麦德龙争取来的只是部分3C产品的低价优势，只是所有产品中很小的一个部分。这样看来，富士康也尚未给万得城带来采购成本上的优势。当初，百思买也曾想调动其全球采购资源为中国市场服务，但这条路也没有行得通。
或许，唯一能让郭台铭感到安慰的是大型卖场的步子已经迈出，借助麦德龙的品牌实力打造自己的3C渠道，进行产品销售与推广的计划已经进入轨道。
到今年9月底，
万得城已经在上海开出了四家店。对于未来， 万得城的扩张依然是求稳： 2012年， 在上海开10家店，之后再向其他地域拓展；2015年，期待开出100家门店。
万马奔腾：底层市场尚未燎原
要做就做最大，否则就不做。万马奔腾电器超市是富士康完全自有的渠道，其定位是“面向广大城乡消费者的全国性电器连锁超市”。
4万大军的动员会
郭台铭的商业风格一向是大开大合，霸气凌厉。比如，“5年开一万家万马奔腾电器超市！”其口号直指品牌之名：无万家店之实，何来“万马”之名？富士康的打算是将万马奔腾开拓到三线以下的城市、县镇，颇有“农村包围城市”的大跃进的色彩。
只是与一万家店相匹配的人力、资金、物流何解？
富士康最大的财富是什么？从东北原野的黑土雪林到云贵高原的山间村落，从陕甘的沟壑窑洞到江南的鱼米之乡，富士康人的家乡遍布各省份的各个乡镇城市，更难得的是用一个财富梦想往往就可以驱动他们返乡创业的欲望。
打开一万家店的钥匙就在这些人身上。2009年2月，富士康深圳龙华工厂贴出告示：公司将筛选一部分工龄超过5年的资深员工回家开店，公司将提供超过30万元的无息贷款，而员工自筹9万元费用即可回乡开办“万马奔腾”家电连锁店。公司提供的无息贷款大部分作为进货款项，这意味着可以直接用相应价值的货物来扶持店面。
4万人报名！到2010年6月底，精简为一个50人的团队参加富士康提供的培训班。3个月后，他们从富士康深圳总部解散返乡创业。这种拓展形式被称作是“富归店”，即富士康员工归乡创办。此外，万马奔腾还有两种拓展形式：直营店，富士康外面找人过来负责管理，第一家直营店开在富士康总部深圳龙华；加盟店，允许某些品牌专卖店直接加盟。一张深耕内地的零售大网即将覆盖全国，与赛博、万得城等一二线城市的零售连锁形成互补。
渠道“敢死队”？
但是，除了5年的工龄限制，持观望态度的员工还有一个顾虑，回家开店到底能不能赚到钱？虽然有资金、物流支持，虽然许多公司高管曾授业传道，虽然自己曾到赛博、敢创数码考察，但“自担经营风险”这一点不像流水线上的装配那样简单，一群新兵来操盘店面，搞不好辛辛苦苦攒下的打工钱都搭了进去。
而且，做代工出身的富士康对零售管理并不擅长，比如缺乏售后维修服务体系，直营店店长的权力过小，商品只能从富士康进货导致产品的价格竞争力不明显，终端决策不够灵活；而由于每个万马奔腾的店面太小，当前形势下尚难以凸显规模效益，同时富士康又想产品卖得全，以至于“泛而不精”——家电连锁店终究不同于杂货店。
除了人力资源与管理体系支撑乏力，万马奔腾的覆盖面扩张到了三线到六线之间的市场，物流体系的支撑是一大难题。由于项目刚刚启动，在2010年年底富士康在内地只有两个仓库，分别设在浙江嘉兴和河南郑州。据富归店创办人员所言，富士康将在2011年增设北京、济南、成都和西安四个仓库。一个庞大却又灵活的物流体系的建立不可避免，而这又是代工之王不擅长的领域。
首家“万马奔腾”电器超市于2010年5月8日在深圳富士康龙华厂区开业，成为计划中的“种子商店”。店内出售手机、相机、电脑、大小家电等大类商品。
在计划的第一阶段，50人的种子部队，大约有1/3的人选择退训。大部分原因在于，这些来自生产线上的制造工人，难以在短时间内掌握终端营销的技巧。也有部分员工因无法确定开店地点而放弃。现在万马奔腾已经在浙江、广东、江苏、四川、河南、山东和安徽七个省设立连锁店，包括75家左右的直营店和125家富归店。
从首家“万马奔腾”店来看，其产品价位相对偏高，显然并不适合三线以下城市的市场定位，其品类与价格定位的完善、连锁管理体系的打造与维护，都是需要系统改良的大工程。而且在店面拓展上，直营店、富归店、加盟店的数量尚难找到一个合适的比例，以掌控店面拓展的进度与质量。“万马奔腾”或许也考虑了内地员工分流和老员工人力成本更高的问题，但主要的意义在于底层布局的招数有效地在3C大卖场、网站B2C之外找到了一个发力点。或许，在四线以下的乡镇市场，各自为战的零散小店面难有资格成为万马奔腾的对手，但是万马奔腾面临的是整个行业的难题。一张普遍中国乡镇的物流网络该怎样去打造？
